正确理解绩效管理并避免运作中的误区

全面了解绩效管理的运作程序及设计方法

掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法

掌握设计与绩效考核结果相配套的激励方案

现场实践绩效系统设计与基本操作方法

绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等

单元一、绩效管理的困惑与挑战

1. 企业战略为什么难以落实？

2. 绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？

3. 多数员工为什么不愿意被“考核”？

4. 咨询实战案例的分析

单元二、绩效管理的三个阶段

1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义

2. 为什么实行企业绩效管理?-对企业中各类人的涵义

1) 绩效管理对公司老总有什么好处？

2) 中层主管可以用绩效管理来做什么？

3) 绩效管理对普通员工的意义又是什么？

3. 绩效管理的三个发展阶段

4. 企业绩效管理（BPM）

单元三、绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤

1. 绩效管理委员会的成立

2. 总经理应承担的责任

3. 人力资源部应承担的责任

4. 直线经理应承担的责任

5. 绩效管理的流程与步骤

单元四、绩效考核内容、考核方式与考核的时间周期规划

1. 如何确保绩效考核的公平性

2. 理解工作的投入、过程、结果的关系

3. 绩效考核的主要内容

4. 关键业绩指标（KPI）考核

5. 综合素质考核

6. 满意度（内部与外部）考核

7. 综合素质考核表——案例分析

8. 满意度考核表设计案例分析

9. 如何确定考核的时间周期

单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

1. 引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统

2. 什么叫关键业绩指标（KPI）

3. 关键业绩指标（KPI）的作用

4. KPI体系设计的七个步骤

1) 明确组织的战略和战略目标

2) 确定公司的KRA及KPI

3) 将公司KRA及KPI分解到部门

4) 进行部门流程、职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

5) 结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门流程、职责分析建立部门KPI集合

6) 部门KPI指标审查、筛选和确定

7) 制作各部门KPI管理表

5. KPI设计的几种基本方法

1) 平衡计分卡介绍

2) KRA分析法

3) 流程－职责分析法

4) 关键业绩指标KPI案例分析及研讨

咨询成果展示（1）：某国有企业关键业绩指标分析过程及成果

咨询成果展示（2）：某合资企业关键业绩指标分析过程及成果

咨询成果展示（3）：某民营企业关键业绩指标分析过程及成果

单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定

1. 咨询案例：某公司的绩效计划及考核表（举例）

2. 目标的种类（定量和定性）和权重

1) 相互关系

2) 用权重表示目标的重要性

3) 通用的权重分配

3. 目标的格式

1) SMART原则

2) 用例子显示SMART原则

4. 如何设计绩效评分标准（考核标准）

5. 绩效计划制定的过程

1) 事先沟通

2) 员工草拟

3) 目标对话

4) 修改存档

6. 绩效计划及考核表制定的常见问题

1) 目标合理不合理?

2) 多少个指标比较合适?

3) 一家企业应该有几套绩效计划及考核表?

4) 目标变化了怎么办?

单元七、绩效管理的第二阶段:目标实施、绩效监控及辅导

1. 绩效目标跟踪、监控的原则

2. 跟踪后如何对员工的管理

1) 如何对员工的绩效进行认可？

2) 如何让员工知道自己的不足之处？

3) 如何对员工进行有效辅导？

4) 讨论：如何管理

a. “出工不出力” 员工

b. “没有功劳有苦劳” 员工

3. 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？

单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效考核、绩效反馈/面谈

1. 某公司的绩效计划及考核表格和说明（举例）

2. 绩效考核的目的

3. 绩效考核方法

1) MBO法

2) 关键事件法

3) 应用范例

4. 绩效考核步骤

1) 如何收集、分析信息?

2) 员工草拟

3) 主管修改

4) 考核面谈

5) 修订存档

5. 绩效计划及考核表的填写

6. 绩效面谈的目的、时机

7. 绩效目标完成情况（成功或失败）总结

8. 绩效改善计划的制定

9. 角色扮演: 绩效面谈模拟

10. 关于强制分布和末位淘汰

11. 绩效考核常见问题

1) 员工不同意绩效考核结果怎么办?

2) 以项目为主的员工的考核怎么做?

3) “我有两个老板”怎么办?

4) 主管换了怎么办?

5) 手下员工太多怎么办?

6) 如何避免绩效考核流于形式?

单元九、绩效管理的第四阶段: 绩效报酬及奖惩管理

1. 考核奖励制度的建立

2. 与考核系统配套的薪酬系统

3. 绩效考核与调薪和奖金的关系

1) 绩效考核与调薪关系

2) 如何看待学历，资历和工龄?

3) 奖金由什么来决定?

4) 奖金和工资的比例是多少?

5) 销售奖金的决定因素是什么?

4. 业绩与综合素质二维分析

5. 绩效考核与职业生涯

1) 员工晋升

2) 员工调动

3) 解雇

6. 员工绩效达不到标准怎么办?

7. 四种员工的处理方式

单元十、绩效管理常见误区

1. “秋后算帐”

2. 偏见和“大棒”

3. 一次考核定终身

4. 未与绩效工资或奖金挂钩

单元十一、绩效管理系统的保障、推行与维护

1. 绩效管理成功的必要条件

2. 如何“说服”总经理和部门经理落实绩效管理

3. 绩效管理系统在企业中的实施

4. 绩效管理系统实施成功之道

单元十二、绩效系统实施案例分析及总结

1. 考试式总结

2. 咨询案例分享

教育背景：

国内公司治理及管控专家

浙江大学、武汉大学、华南理工、厦门大学EDP、EMBA班特邀教授，多家知名网站特聘教师

二十余年的企业管理以及咨询经验，中国第一批股权激励、公司治理、集团管控专家，辅导过千亿产值、百亿级别企业二十余家，被誉为“中国最具实战精神的股权激励、公司治理专家”。

专长领域：

《股权激励与公司治理》

《卓越的集团发展与管控——解决之道》

《股权激励之“道法术”》

《公司治理与董事会运作》

《战略研讨会与战略质询会》

《如何有效进行“问题分析与决策”》

《经营分析与决策》

《战略性思考与规划》

《打造卓越董事会》

《集团管控与董事会运作》

《驱动力》

《家族企业治理》

《基业长青——接班人计划》

工作经历和成果：

二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。

成功案例和客户：

咨询项目实践：骆驼集团、润恒投资、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、康利集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、康利集团、科达科技（新加坡上市公司）、APC中国（全球最大UPS制造商）、深科控股（香港上市公司）、绿色沿海家园（香港上市公司）、中海石油化学公司、上海贝尔、广州番禺信用社、广州南方电信系统软件、东方精工、浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港联合环球国际集团、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、上海克莱德贝尔格曼、深圳鸿波信息技术、昌河汽车、深圳国旅、龙房超市、奥维讯、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…

培训客户：广州国资委（60多家大型国有企业）、平安集团、上海移动、本田汽车、中兴通信、奇瑞汽车、一汽集团、美的集团、美克集团、九阳集团、志高空调、大自然地板、康宝电器、盈腾融资担保、宝洋机械、海迪森律师事务所、科顺化工、宝达游艇、广州地铁、比亚迪、潍柴动力、宝安集团、金发集团、白云电器、广州联通、加多宝集团、建设银行河源分行、吉比特网络、正泰集团、大全集团、海得股份、南玻集团、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、星网锐捷、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、汇川技术股份、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、东方精工股份、河北晋和贸易集团、湖南金信地产集团、诺威达科技、天地奔牛实业集团、中新苏州工业园区置地、万向钱潮股份、明宇集团、湖北大冶集团、万向集团公司、华鑫集团、浙江吉华集团、胜达集团、鑫福控股集团、前进齿轮集团、科尔集团、宏立控股集团、杭州电化集团、青云控股集团、开氏集团、锦盛控股集团、三元控股集团、建杰控股集团、浙江宏发集团、航民集团、宏扬控股集团、杭州江南电机、杭州中丽化纤、万隆光电设备股份、最红控股集团、大明科技控股、山东重山集团、景阳科技股份、巨龙软件工程、南车时代…