建议企业创始人/董事长携技术研发核心团队参加，包括总经理、公司高层、CTO、研发总经理/副总/、高级产品/研发经理、技术体系干部和骨干。

训战背景

集成产品开发（IPD）源于PACE（即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。华为公司从1998年开始推行IPD，经过多年的实践，华为的产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

刘老师以多年的华为研发管理、IPD培训和咨询经验，系统地将IPD精炼成“打造明星产品”六步法训战课程，经过多家企业实践，让IPD中最重要的产品经理能力得到大幅提升，有效保障了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益和关键岗位能力。

常见问题

1、市场竞争激烈，产品缺乏独特性或竞争优势，难以吸引客户和脱颖而出。

2、技术变革迅速，产品落后于技术趋势或者无法满足消费者的需求，导致市场份额的流失。

3、由于产品质量问题 ，引发消费者的不满和投诉，损害企业的声誉和品牌形象。

4、成本控制、生产效率、供应链管理等方面面临巨大挑战，影响产品的竞争力和企业的盈利能力。

5、市场需求的不确定性不断增强，消费者行为的变化导致产品定位和市场定位的失效，影响企业的发展策略和长期规划。

训战收益

1、学习华为的“爆款产品”打造套路；

2、学习业界产品管理的精髓和核心思想，理解核心角色产品经理的知识技能要求；

3、学习如何广泛收集客户需求，找到全面而真实的高价值需求；

4、学习产品规划的灵魂，并掌握产品规划的方法；

5、学习产品立项的标准，并掌握产品定义（产品卖点、特性需求）和盈利分析的方法；

6、学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念；

7、掌握如何在产品设计中构筑质量和成本优势，构建产品竞争力；

8、掌握产品上市的重点，并掌握产品上市策略和计划如何制定，以保证产品如何好卖；

9、掌握如何进行产品生命周期管理，以保证产品卖好；

第一部分：明星产品造就明星企业

1、明星产品的特征是什么？

2、HW打造明星产品“六步法”

3、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

4、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

研讨：对打造明星产品六步打分

第二部分：需求管理：灵魂：广、全、真

1、需求管理常见问题

2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

3、需求管理涉及的主要组织

4、需求管理三个层次及对应的管理团队

广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

全：主动收集市场需求提高需求的全面性，减少变更，更快稳定推出高质量产品

全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性

真：如何验证客户需求：多问一个Why？

真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

5、客户需求收集排序的重要工具： $APPEALS

6、不同企业的$APPEALS要素不同

7、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

研讨：讨论本企业在需求管理上的改进行动

第三部分：产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场

案例：某安防企业如何战略转型

1、产品规划常见问题

2、产品规划流程，让规划成为例行

3、产品规划团队（PMT）成员来自各部门

4、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

5、用细分市场选择赛道

5.1市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

5.2每个细分市场就是一个赛道

第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

第2步：描述细分市场

第3.1步：选择细分市场-选择标准

第3.2步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

第4.1步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

第4.2步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

第4.3步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

第4.4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

演练：定义并选择细分市场

6、用产品组合抓住机会

6.1产品组合管理的三个主要目标

6.2组合分析的六个步骤

第1步：对权重框架的定义（分为3个子步骤）

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

（什么是新市场和新产品？）

第4.1步：根据权重对项目打分

第4.2步：竞争地位的评分标准

第4.3步：财务要素是一个关键的评估要素

第4.4步：财务要素的评分标准

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

6.3依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

6.4项目排序结果的处理

案例：多媒体产品线项目组合

6.5整合为公司级的项目清单

6.6通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

6.7依据前面的排序，拟制产品路标

6.8根据产品路标，制定技术路标

6.9根据产品路标，对内对外进行路标发布

6.10最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

6.11产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

第四部分：产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

1、产品立项常见问题

2、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

3、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

4、产品立项-需求定义阶段（产品定义）

5、产品定义的关键是找到产品特性

6、产品定义的四条原则

7、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

8、损益分析是产品立项的决策重点

9、高质量立项报告的基本原则

10、立项评审检查表，用于支持投资决策

11、立项报告样例

演练+角色扮演：立项报告与决策

第五部分：产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

1、产品实现流程概述

1.1产品开发过程常见问题

1.2产品开发的四条端到端主线

样例：某公司开发流程袖珍卡

1.3业务决策评审DCP点

1.4决策评审DCP运作流程

1.5技术评审-TR点，提升过程质量

1.6产品开发的主要方法

产品开发+敏捷：让软件产品快速兑现机会

产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本

1.7产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势

1.8项目管理进行跨部门团队运作的核心方法

1.9 PCR（Plan Change Requests ）变更管理

2、产品开发组织、考核激励与能力

2.1产品开发组织、考核激励和能力常见问题

2.2产品开发团队属于业务线，对产品成功负责

2.3产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心

2.4各种规模的企业如何构建跨部门团队

2.5团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地

示例：产品开发团队的考核指标

2.6管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展

2.7业界优秀企业的研发激励方式

2.8关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求

2.9关键岗位-系统工程师的任职要求

3、技术实现

3.1技术实现常见问题

3.2技术体系构建企业核心竞争力

3.3技术体系的跨部门团队

3.4平台战略是研发效率提升的关键

3.5预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）

3.6技术开发持续构建内部共享部件

3.7共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器

第六部分：上市管理：做好上市管理，发布即热卖

1、上市管理常见问题

2、要做好明星产品，上市管理很关键

3、明星产品上市发布流程

4、明星产品上市涉及的活动

5、上市团队成员来自上市相关部门

6、上市策略与计划

6.1上市策略与计划-制定产品组合销售策略

6.2上市策略与计划-销售预测与计划

6.3上市策略与计划-渠道策略和计划

6.4上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

6.5上市策略与计划-定价策略

6.6上市策略与计划-竞争策略

6.7上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

6.8上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

6.9上市策略与计划-技术服务力量准备

6.10上市策略与计划-早期销售和拓展

7、早期受控宣传和受控销售

8、上市策略与计划-营销资料包

9、上市策略与计划-市场宣传推广

案例：产品销售资料“一纸禅”

案例：明星产品上市套路“151”

演练：上市策略与计划

第七部分：管理生命周期

1、组合绩效最优

2、生命周期管理常见问题

3、生命周期管理定义

4、生命周期管理的目的

5、生命周期管理内容

6、生命周期管理团队LMT的构成

7、产品绩效管理方案 - 重点分析的业务领域

8、产品退市管理

第七部分：如何实施产品管理

1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础

2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划

5、建立变革管理例行运作机制，确保变革成功

6、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

7、业务部门主导变革是成功的关键

8、阶段性评估变革进展，牵引推行落地

总结：有效的产品管理体系建设落地的四个变化

刘老师，15年华为管理经验、华为变革实战经验，华为公司IPD变革项目第一项目经理

13年华为经历

原华为公司研发副总

原华为公司IPD变革项目第一任项目经理

某系统部埃及子网副部长

原华为某地区服务投标商务部部长

个人简介：

曾在华为工作15年，原华为研发副总，集团IPD研发变革项目第一任项目经理、IFS财经变革项目第一任项目经理；

历任产品经理 、智能业务部副总经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长等职务。

长期致力于集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚的实操与咨询经验。

咨询能力：

SP/BP(战略规划与年度业务计划）、集成产品开发（IPD）、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、变革、架构及流程、IT管理

咨询的企业包括：

星网锐捷（002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗（300760）、海康威视（002415）、顺络电子（002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏科技（001283）、芯海科技（688595）、锐明技术（002970）、道通科技（688208）、开立医疗（300633）、中微半导体（688380）、盈峰环境（000967）、凌云光（688400）等