董事长、总裁、总经理（董事长、总经理带队）

时 间：3天2夜

价 格：16800元/人

课程收益：

运用科学的方法战略管理工具，使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者

BLM战略方法论知识，掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具

清晰企业自身的控制点，放大控制点到“峰点”，了解核心控制点，逐步牵引

掌握战略执行的关键：战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升

掌握战略解码流程，BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织

战略管理：

是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为公司使用的是从IBM引进的BLM战略模型，自此基础上一定要做监控，最核心的就是“目标”到“结果”的把控，确保经营目标能够达成。

课程特色：

带着问题来，拿着方案走，现场和高层一同探讨企业未来发展方向，用科学的工具和方法，来对自己、对手、行业、客户进行分析，最终输出拿回去就能用的方案；

华为实战专家现场辅导企业制定战略规划，为企业的未来发展保驾护航；

讨论公司与对手的优势点在哪里，找到它，并不断的放大，来抢占市场。

课程收益：

BLM的核心方法论及其应用场景（用科学式管理做战略）；

战略制定的关键流程和方法（现场输出企业自身战略规划）；

输出企业未来3-5年战略意图，并制定关键任务；

打造领先对手10年的管理竞争力。

授课形式：

授课+案例分析+现场讨论+现场评审+优化方案

课程背景：

在复杂性显著增强的岁寒隆冬，以战略和组织的确定性，规划和计划的精准性，迎战不确定性、驾驭复杂性，已然是此时企业家和高管们的头号任务。

战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

战略管理最后的本质是什么？

是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。

丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

改善企业内部3大战略问题：

看不清未来——

因环境和市场的变化，导致企业客户结构发生变化，提前没准备，要转型时发现内部能力、客户了解度、打法不清晰等变革问题；

（举例：以前家装是个人装修，现在都是房地产商来做。家装公司的客户从2C端变成2B端，打法自然也变了）

看不到危机——

没有危机意识，做一年看一年，发现自己的空间被颠覆性的模式打败，后悔都来不及；

（举例：康师傅泡面被饿了么打败、诺基亚被苹果打败。不在舒适圈内倒下，就在舒适圈外被干掉）

看不清差距——

缺少分析差距的工具，无法看清企业和对手比，企业的控制点有什么，如何放大自己的控制点，透过这个来放大自己的核心竞争力。

（举例：二战结束是因为一颗原子弹，企业掌握了原子弹的技术，就掌握了市场）

讨论1：解决“看不清未来”

通过市场洞察（五看三定），看清并共识哪些是我们的机会点，哪些是威胁？并

输出产品/市场组合矩阵

讨论2：共识“未来3-5年战略意图 ”

公司未来的战略意图及2022-23年战略目标，输出未来的战略意图与年度目标

讨论3： 解决“看不清差距”

制定公司战略控制点与商业模式，输出战略控制点（你跟对手比优势点在哪里）

第一部分 统一战略语言

此部分，拟在开场环节，与参加研讨的企业高管在思路上进行统一，用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础，对齐大家的思路和语言。

1. 战略的本质与多面性

1）战略的内涵 2）战略与企业发展阶段

3）战略的核心思想 4）战略的多面性

5）战略的科学与艺术

2. 华为的发展历程和战略

1）华为发展的几个阶段和战略选择

2）华为战略的核心思想

3）华为战略管理的演进

3. 构建战略中心型组织

1）战略管理的程序化

2）战略会议管理

3）如何构建战略中心型组织

第二部分:识别战略机会

此部分着重解决市场空间问题，在市场洞察五看基础上，以“打麻将”的方式，让企业找到自己的粮仓，未来的土地肥力所在，以及需要调整资源投入的阵地。

1.明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势

2.观外情，行业分析，新能源行业趋势分析

3.恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析

4.洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势

5.通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

第三部分:重构战略意图

此部分继续沿着市场洞察五看，抓市场机会，在行业/宏观的麻将桌上，打出自己三年/五年发展的算盘和意图。

1.基于市场机会重构战略意图

2.量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

3.不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性

第四部分:抓住增长核心

此部分，通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节，明确与选择好了的客户进行现在满足的需求，将来需要满足的需求，

以及未被满足的需求的匹配。

1.明确价值主张，抓住战略增长核心

2.通过构建战略控制点，建立竞争壁垒

3.战略控制指数评估，确定增长能力

第五部分:强化创新焦点

通过学习BLM模型中创新焦点，以及相关的创新十型理论，找到合适的创新机制及维度。同时，在业务设计模块中，对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出，找到企业自身发展的杀手锏。

1.通过创新管理及机制，构建创新门槛

2.创新的来源

3.四种常见创新维度

第六部分:明确关键任务

此部分进入了战规的战略执行的部分，结合战略制定的部分，研讨输出不多于15个的关键任务。

1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

2.将关键任务解码为年度重点工作，列出关键任务清单

3.年度重点工作项目化运作管理

第七部分:制定落地保障

此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节，进行学习和研讨推敲，并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI，落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2023年各组织KPI设计上。

1.战略落地组织保障

2.战略落地的干部保障

3.战略落地的文化保障

周老师

华为原无线产品线

战略蓝军部部长

华为“蓝血十杰”

华为6级战略管理专家

华为最早启动战略变革12名金种子之一

任职华为20年，在华为，从事3年技术，后做销售8年;然后转型做财务与战略规划，主导华为战略规划和组织变更，主导华为多项变革项目和数字化转型项目，对战略和组织进行深刻洞察，2020年从华为退休，被返聘为华为高级顾问。