明确各管理层绩效管理角色定位和职责

掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法

将公司下达的指标有效分解到各部门

全面了解绩效管理的运作程序及设计方法

正确理解绩效管理并避免运作中的误区

模拟绩效面谈，分享相关经验

现场实践绩效系统设计与基本操作方法

绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能

中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等

单元一、绩效管理的困惑与挑战

1. 困扰中国企业的十大管理问题之首

2. 为什么企业战略难以有效执行？

3. 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？

4. 为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？

5. 咨询实战案例的分析

单元二、绩效管理概念及意义

1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义

2. 绩效管理与绩效考核有什么不同？

3. 为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）

1) 绩效管理对公司老总有什么价值？

2) 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？

3) 绩效管理对普通员工的意义又是什么？

4. 绩效管理在人力资源体系中的位置

5. 绩效管理与战略、执行力的关系

6. 绩效管理的三个发展阶段

单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)

1. 绩效管理各角色的定位

1) 总经理应承担的责任

2) 人力资源部应承担的责任

3) 业务部门负责人是绩效管理的第一责任人

2. 绩效管理委员会定位

单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)

1. 绩效管理原则

2. 绩效管理步骤

3. 绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）

4. 绩效评估的主要内容及方式

1) KPI指标评估——案例分析

2) 素质与能力评估——案例分析

3) 满意度（内部与外部）考核 ——案例分析

5. 如何确定考核/评估的时间周期

单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

1. 什么叫关键业绩指标（KPI）

2. 为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？

3. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍

4. 本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨

5. 基于平衡计分卡设计KPI方法介绍

6. 基于价值树设计KPI方法介绍

7. 指标汇总、筛选、审核/评审

8. 关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）

9. 关键绩效指标KPI管理组织、动态管理

10. 咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享

单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)

1. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？

2. 绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？

3. 如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标

1) 历史增长情况

2) 战略评估(包含在经营计划中)

3) 公司的需求

4. 目标和指标如何分解？

5. 如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表

6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？

1) KPI指标选取、指标权重

2) 目标设定

3) KPI与工作目标设定、异同，为什么？

4) 如何制定评分标准？

5) ……

7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)

8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？

9. 本企业——考核表分析及优化建议

单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)

1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）

2. 绩效目标跟踪、监控原则

3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？

1) 经常性指导

2) 定期回顾

3) 讨论

4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？

5. 两个常见问题研讨（小组讨论）

1) 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？

2) 如何让员工意识到自己的不足？

单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)

1. 绩效评估的目的

2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？

3. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例

4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？

5. 绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)

6. 如何要进行绩效诊断和改进？

7. 绩效诊断及改进的步骤和方法

8. 如何做好绩效沟通/面谈？

1) 绩效面谈的目的、时机

2) 绩效面谈/沟通要做什么

3) 绩效面谈的步骤

9. 现场绩效诊断及面谈模拟

1) 案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”

2) 角色扮演: 绩效面谈模拟

10. 素质与能力评估（案例分析）

1) GE如何领导能力评估

2) GE的企业领导评估表

11. 如何进行强制分布？

1) 分组讨论

单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)

1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？

2. 案例：GE奖励和业绩后续管理

3. 业绩与薪酬挂钩的三种模式

4. 绩效结果如何与薪酬体系配套？

5. 建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)

6. 二维分析——绩效与能力综合分析

7. 职业生涯——四种员工的处理方式?

8. 硬性排名方法

9. 在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

单元十、绩效管理常见误区及避免方法

1. “秋后算帐”

2. 晕轮效应

3. 政治压力

4. 相比错误

单元十一、如何有效实施绩效管理系统

1. 实施绩效管理改革的要点

2. 绩效管理成功的必要条件

3. 将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”

4. 绩效管理系统实施成功之道

教育背景：

国内公司治理及管控专家

浙江大学、武汉大学、华南理工、厦门大学EDP、EMBA班特邀教授，多家知名网站特聘教师

二十余年的企业管理以及咨询经验，中国第一批股权激励、公司治理、集团管控专家，辅导过千亿产值、百亿级别企业二十余家，被誉为“中国最具实战精神的股权激励、公司治理专家”。

专长领域：

《股权激励与公司治理》

《卓越的集团发展与管控——解决之道》

《股权激励之“道法术”》

《公司治理与董事会运作》

《战略研讨会与战略质询会》

《如何有效进行“问题分析与决策”》

《经营分析与决策》

《战略性思考与规划》

《打造卓越董事会》

《集团管控与董事会运作》

《驱动力》

《家族企业治理》

《基业长青——接班人计划》

工作经历和成果：

二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。

成功案例和客户：

咨询项目实践：骆驼集团、润恒投资、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、康利集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、康利集团、科达科技（新加坡上市公司）、APC中国（全球最大UPS制造商）、深科控股（香港上市公司）、绿色沿海家园（香港上市公司）、中海石油化学公司、上海贝尔、广州番禺信用社、广州南方电信系统软件、东方精工、浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港联合环球国际集团、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、上海克莱德贝尔格曼、深圳鸿波信息技术、昌河汽车、深圳国旅、龙房超市、奥维讯、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…

培训客户：广州国资委（60多家大型国有企业）、平安集团、上海移动、本田汽车、中兴通信、奇瑞汽车、一汽集团、美的集团、美克集团、九阳集团、志高空调、大自然地板、康宝电器、盈腾融资担保、宝洋机械、海迪森律师事务所、科顺化工、宝达游艇、广州地铁、比亚迪、潍柴动力、宝安集团、金发集团、白云电器、广州联通、加多宝集团、建设银行河源分行、吉比特网络、正泰集团、大全集团、海得股份、南玻集团、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、星网锐捷、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、汇川技术股份、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、东方精工股份、河北晋和贸易集团、湖南金信地产集团、诺威达科技、天地奔牛实业集团、中新苏州工业园区置地、万向钱潮股份、明宇集团、湖北大冶集团、万向集团公司、华鑫集团、浙江吉华集团、胜达集团、鑫福控股集团、前进齿轮集团、科尔集团、宏立控股集团、杭州电化集团、青云控股集团、开氏集团、锦盛控股集团、三元控股集团、建杰控股集团、浙江宏发集团、航民集团、宏扬控股集团、杭州江南电机、杭州中丽化纤、万隆光电设备股份、最红控股集团、大明科技控股、山东重山集团、景阳科技股份、巨龙软件工程、南车时代…