掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念，提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力，掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具，改善和提高公司的绩效

人力资源从业人员

一、绩效管理概述

1、认识绩效管理的重要性

2绩效管理与企业战略目标的实现

3、绩效管理体系运作中的25个问题解析

4、以战略为导向的绩效管理体系

5、企业绩效管理发展的四个阶段

6、关键绩效指标KPI

7、平衡计分卡BSC的运用

8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)

9、案例：平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用

二、绩效指标体系与目标的建立（Planning）

1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？

2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）

3、目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景

4、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）

5、形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)

6、基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标

7、基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）

8、成果的（滞后）和驱动的（超前）指标

9、KPI指标体系的构建方法

10、案例：KPI指标体系的开发

11、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标

12、签署<关键岗位的绩效合约>

三、绩效考评的实施

1、组织对绩效管理的期望

2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能

3、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析

4、绩效考评的三种效标解析

5、考评的宣传与沟通

6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用

7、360度考评的方法运用

8、考评的主体

9、考评的周期如何决定

10、考评的组织实施

11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用

12、绩效总结与绩效面谈技巧

四、绩效总结与应用（Reviewing）

1、绩效计划会议

2、绩效研讨会议

3、员工绩效评审系统的功能

4、员工申诉系统的功能

5、对企业绩效管理系统的全面诊断

6、各个单位的主管应当履行的重要职责

7、考评者绩效管理能力开发

8、被考评者职业技能的开发

9、绩效管理的系统开发

10、企业组织的绩效开发

11、人力资源管理专题研究

12、考评如何与薪酬/晋升挂钩

五、绩效评核与面谈中的授权技巧

1、绩效评核与面谈案例分析

2、绩效评核面谈中的问题与困惑

3、绩效面谈中的角色

4、绩效面谈中的有效授权

六、绩效辅导实施与激励

1、员工（下属）的成熟度与绩效

2、决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能

3、现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)

4、中高层经理如何辅导下属

5、绩效改善计划的制定

6、员工绩效培训和辅导

7、影响员工行为的因素

8、激励的方法有哪些

9、视频案例：经理人的一分钟激励技巧

10、激励同事与自我激励

11、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励

七、绩效考评时的偏误

1、宽松偏误，严苛偏误

2、趋中偏误，月晕偏误

3、逻辑偏误，对比偏误

4、近时偏误

八、绩效管理的成功关键

1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态

2、执行与追踪的目的、原则和重点

3、执行过程中必须持续沟通

4、执行过程是一个与员工充分合作的过程

5、执行过程是一个向员工授权的课程

6、案例分析

九、绩效管理实践中的问题与解答

1、战略环节：

A．怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人？

B．我们每一个部门的绩效都很好，而公司的总体绩效却不理想，原因在哪里？

C．什么样的考评方法适合公司的实际？

D．各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略，怎么办？

2、KPI绩效目标设定环节：

E．绩效指标考核太多，没有抓住重点；

F．KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效；

G．考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评；

H．绩效目标很多没有量化；

I．每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？

3、KPI绩效数据和信息收集环节：

J．很难收集到有效的信息或者数据，怎么办？

K．收集的信息或者数据有很多主观因素；有些部门提供的数据不准确，怎么办？

L．有些不能量化的项目（如：主动性）很难收集证据，怎么办？

4、绩效面谈与考评环节：

M．怎样做到考评周期的合理？

N．考评方法单一,没有考虑多种方法的运用，怎么办？

O．如何避免考评中的主观因素，做到公平公正？

P．当部属对考评结果不满意时，会影响上下级之间的关系，部属的工作积极性也下降，怎么办？

Q．绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？

5、绩效总结环节：

R．多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受，不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛；

S．不知道怎么总结，怎样总结才算系统、全面，有深度？

6、绩效结果运用与开发环节：

T．绩效结果跟奖金挂钩，很多时候得不到全额奖金，考核感觉在变相扣工资，如何做令员工满意？

U．绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上，怎么办?

V．绩效管理体系的总体执行力差，成效不显著，如何解决？

谢玉雄 老师简介

主要研究企业管理创新、组织行为学、人力资源管理

实战经验：

历任人力资源经理、总监、副总等职务。将近20年的企业管理咨询、培训授课经验。在组织战略、组织行为、中高层领导艺术、管理技术创新、人力资源优化、问题分析与解决等领域，颇有独到见解并积淀了丰富的可操作性实战经验。谢老师的课程结构清晰、逻辑严密、工具实用、方法有效，解决了企业的实际问题，也赢得了业界良好口碑和赞誉。

作为一个专业的培训师，谢玉雄老师历经国内多家校、企机构金牌讲师、多年跨国公司的中高层管理经验，可谓身经百战，结理论与实务于一身。1000多场次的企业培训和公开演讲，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。谢老师的课程赢得了业界良好的口碑和赞誉，曾被赞誉“看到谢老师的专业能力和优秀表现，企业愿意常年聘请他来传授领导力训练”。桃李不言，下自成蹊，谢老师在十年内受邀在各大企业、学院、星级酒店等培训1200多场，服务企业有650余家，累计听课近5万余人次。

授课风格：

谢玉雄老师有世界级外企工作12年的实战经验，是中国大陆最早赴台湾生产力中心深造领导力研修的授证讲师。运用的主要授课方法是引导式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用100% 行业案例，贴近学员实际，授课理念秉承活泼、严谨、系统、适用的风格，推崇寓教于乐及快乐学习的方式，强调学以致用，能够结合企业现状，解决企业在实际工作中遇到的问题为教育训练的最终目的。