全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。

原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。

精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。

工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，系统化目标管理、结构化分析、细化分析、精益化改善和最大能力常态化管理是精细化管理的五大要点。

本课程以在华日资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。

制造型企业副总经理、部长、经理、主管及相关职能人员

第一章 全球化竞争的制造管理挑战

1、基础管理对全球化竞争的意义

2、企业快速发展的三大条件

3、管理半径与管理变革

4、由粗放式管理向精细化管理转变

5、由比较优势转向培养竞争力

6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路

第二章 精细化制造管理概论

1、制造管理的目标和对象

2、精细化管理服务于市场竞争力提升

3、什么是精细化管理

4、精细化管理的特点

5、实施精细化管理的基本条件

6、实施精细化管理的技术支持

第三章 细化管理方法

（一）面向市场抓内部改善

1、使内部管理服务于市场竞争力提升

2、将外部压力传递到企业内部

3、关注市场，建立竞争意识

4、了解产品和客户才能做出好产品

5、了解产品工艺，建立内部客户观念

6、理解企业经营方针，实现管理协同

7、高处着眼、细处着手

8、系统选择有竞争力的生产绩效指标

（二）结构化绩效管理

1、产品构成结构化分析

2、能力要求结构化分析

3、生产流程化能力分析

4、产品成本结构化分析

5、通过竞争性比较找到改善方向

6、结构化生产绩效管理

（三）分层管理

1、细化管理的对象

2、什么是分层法

3、细化管理的Y型矩阵

4、利用分层法细化管理

5、细化管理的单位成本管理

6、细化管理的寿命周期管理

7、通过细化管理把握现状

8、从细化管理中发现改善空间

（四）数字化推移管理

1、建立统计渠道，完善神经末梢

2、建立推移管理体系

3、建立时时与目标对比的体制

4、将绩效管理细化到全员

5、加强全员达标意识的六大要点

第四章 精益化改善

（一）绩效改善空间挖掘

1、挖掘改善空间的四种方法

2、市场竞争分析

3、外部标杆管理

4、内部标杆管理

5、目标成本管理

6、挖掘改善空间，推动细部改善

（二）绩效差距构成分析

1、把握关键的少数课题

2、通过达标判断把握重点

3、通过排列图把握重点

4、通过饼状图图把握重点

5、通过质量成本分析把握重点

6、通过推移管理把握重点

（三）业务改善路径

1、从业务改善到课题改善

2、课题改善的基本思路

3、课题改善的PDCA循环

4、课题改善的DMAIC循环

5、PDCA-8D法

6、DMAIC-十八步

（四）高效成因分析

1、数字化高效成因分析

2、确定影响关键指标的关键工序

3、确定关键工序的关键输出指标

4、找出输入变量与指标之间的函数关系

5、找出优化条件（最佳输入变量）

6、改善效果确认

7、有效对策标准化

8、高效贯彻与动态控制

第五章 最大能力常态化

1、避免漏沙效应的能力固化

2、通过标准化将最大能力常态化

3、改善成果的横向展开

4、改善成果的纵向展开

第六章 精细化管理机制化

1、管理能力和管理方法固化

2、精细化管理的激励设计

3、精细化管理的深入化和持久化

4、精细化管理对企业干部的要求

5、精细化管理对人才培养的要求

【专题案例】：

案例1：京瓷工业基础技术培训

案例2：汉威实业市场分析与经营方向

案例3：汉威实业竞争力强化四年计划

案例4：朝阳科技部门年度活动计划

案例5：零牌电器班组业绩管理

案例6：零牌实业推移管理体系

案例7：汉武实业生产瓶颈改善

案例8：京瓷工业单位成本管理

案例9：零牌降低冲压材料成本改善

案例10：零牌筒体降成本改善

案例11：内部管理看板和成本管理台阶法

案例12：国优QCC成果

案例13：日本企业的降成本活动推进体系

案例14：汉武学院钎焊培训教材

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