☆ 从心态面提升中阶主管对其职位的认知与认同，提升其对管理职务的价值与贡献； ☆ 强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中； ☆ 提升中阶主管对责任、职责、授权、计划力、领导力、思考力、规划力的了解。

第一部 管理的基础与角色认知

О 管理的四个层面及其整合

1、问题的解决与创造

2、管理的功能与目标

3、培育与启发

4、领导与团体的理解

О 管理的基本心态

1、达成的意愿

2、打破现状

3、理念——使命感

4、效率意识

5、原理与原则

6、科学的方法

7、健全的判断

8、有意识的管理

О 组织的原则

1、命令系统的统一（职务的确定）

2、控制的幅度

3、职务认识的整合（职务意识的形成）

4、授权（权限的获得）

О 基准的决定方法

1、选定应决定基准的工作

2、工作内容的分析

3、配合状况进行检讨

4、基准方案的制订

5、基准的实施

6、事后的确认

第二部 工作的改善

О 创造力的发挥

1、发挥想向力的方法

* 观点的转换

* 彻底追求原因及资讯的浓缩

* 比喻、模仿与联想之运用与组合

* 依椐不同观点进行核对及列举

2、建立和给予易于发挥想像力的状况

* 鼓励自由、从容、游戏及好奇心

* 保证压力（期限、目标与冲突等）

* 排除干扰，对特定主题集中思考

* 资讯及状况的共有

* 不同特质的体验、合适之时间范围及场所的动用

3、创造力开发技巧的学习及体验

4、消除力开发技巧的学习及体验

5、对部属的言词 “这很有意思，不妨试试！”

（激发创意的话）

О 职务分配的改善

作业表的制订

职务表的制订

职务分配表的制订

职务分配表的检讨及改善

职务充实的探讨

О 工作方法的改善

选择应改善的工作

分析与检讨现有方法

发挥创造力及改善方案的制订

工作岗位上新方法的采用

第三部 工作的管理

О 管理的循环 计划 命令 控制 协调

О 科学性计划的制订要领 使目的明确 掌握事实 针对事实做思考 制订计划方案 计划的决定 实施 事后的确认

О 理想的命令下达方法 利用自己的话 使之脉络一贯彻底充分了解目的 为不致误解须先取得彼此间的意见沟通 激发部属的关心意愿 “状况即是命令”

О 报告内容的听取要领 接纳正确语意 认真注意倾听 消除先入为主的偏见 事实与意见的区别 彻底掌握问题重点

О 自我控制的要领 使充分了解计划的目的、使命及任务 参与制订计划，采纳部属的意见 使中间及最后评估基准能与部属共同了解 实施时，给予部属自由裁量权 经常培育能力及责任感较高的部属

О 协调时的沟通要领 有十分的准备 给对方好感 留意倾听对方的想法及资讯 获得对方体谅 结论的方向、目的与原方案背离、意见对立时，须重新确定事实，整理各项意见以取得相互谅解

О 利用整合进行协调 对目的不要疏失 致力更高层的建立 彼此充分发表意见并相互进行检讨及评估 就双方的要求及意见进行分析及综合，以建立双方所希望的内容 预估对方的反应 避免理论化的倾向 能处于共同责任的立场

О 会议的运用 导入议题 引出意见 导出结论 归纳要点

О 会议的反省 如何推展议程 决议方式为何 对与会人员的选派、人数等是否适当、是否有以下不同的角度提出意见 气氛如何 讨论的经过及结论的评估 第四部 部属的培育

О 培育部属的责任 须具有最了解自己能力的立场 须具有最了解自己职务的立场 须具有对部属有领导能力的立场 须具有能决定部属期待目标，以及把工作与责任做分配的立场 须具有对部属工作结果担负有更重要之责任的立场

О 部属培育的管理 培育方针的制订及明示 必要培育事项的把握 培育计划方案的制订 培育计划的实施 实施的评估 成果的评估 协助及指导（必要时）

О 辅助学习的原则 消除障碍 唤起意愿 以学习者为中心的指导 实际和实践上的指导 五种感官的最大利用 活用成就感 反复持续

О 正确的起步 准备迎接 亲切接待 表示真诚的关心 说明工作内容 引介至相关人员 介绍相关人员 指导训练事项 勿忘追踪辅导

О 制定培育方针 须依据经营方针、部门方针及组织目标 形成任务执行上之问题的原因，是部属才能不足及态度不良所致 思索组织及部属对未来预估的技术革新、市场及社会机构与国际情势等变化因应能力 思索部属对工作岗位上的人员结构、制度、生产技术及士气等变化之因应能力 由部属自己的生涯规划及自我申告中得知

О 日常指导 示范 接触及指导 利用工作会议及小集团活动的场合 强化责任 给予特定的职务分配 给予特别的课题 考虑职务充实

О 积极的自我启发意愿 较少有拒绝反应或防卫机制而有积极学习的心态 吸收所有的经验，尤其以痛苦的经验作为自我成长的材料 有适当的自我认识（擅自、不擅长、特质及成长的可能性） 人生与命运皆为自己的责任，利用本身才能方可开创，切勿归咎别人与环境 须了解自己的才能，配合本身的意志与体质方能习得 自己须有明确的前程规划设计

О 部属才能的培育 发现并指示部属的可能发展前途 协助部属提升才能 提供部属发挥才能的空间 对部属自我启发的努力表示敬意与协助 对部属的晋升及自我提升意愿上的支持 给予成功的喜悦，及对成果的适当的评估

О 管理才能培育 透过关心及询问给予鼓励 使之掌握事实，提高分析能力 派往上级工作，培养自信心 给他监督人员的工作以了解人性 坚守责任，培养使命感与责任心

О 建立启发性的环境 经营部门及组织之环境均能与部属共有 明确表示组织目标、方针 养成各自启发的共同价值观 在自 我计划、命令、控制、评估的循环中要求解决问题 打破现状之精神的共有 塑造工作岗位全体的理想心态 第五部 人际关系

О 如何了解部属 了解部属也是人 注意行为的发生原因 掌握部属的需求（唤起部属需求） 了解部属的需求不满 强化需求不满的耐性 О 人的需求（五阶段的需求） 生理需求 安全与安定的需求 归属与爱的需求 自尊的需求 自我实现的需求

О 需求不满所产生的行为 找藉口（合理化） 逃避 攻击 补偿 升华 同一化 形式化 放弃 退缩 固执

О 需求不满的管理 对陷入需求不满之部属给予指导及协助，使之积极的行动 倾听 与部属共同了解原因 无害的发泄方法 培育弹性的思维方法 使之有勇往直前的自觉 强化需求不满的耐性，从旁协助（考虑个别差异） 拼除社会性的压力 为使体会使命感，分配较困难的工作 共同了解本人的周遭状况 追求独自解决的心态 表示鼓励、信赖及期待 利用管理者本身的耐性，进行积极性的行为示范

О 态度的特点 承受刺激的本能反应 不容易改变 带有感情成分 自己很难加以客观的观察

О 良好的态度的启发 针对原因采取措施 给予体验好的经验 依照部属的需求给予磨练 积极的倾听

О 积极倾听的要领 不采取批判、评价的态度、抱持宽容、理解的接纳心态 对对方的言词表面及潜在的两种意义要做全盘地了解 有时须特别了解其言词的深意后再行作答 留意言词以外的表现 表现出了解对方的神情，观察对方的反应

О 管理者的反应 向部属正确明示目标、状况、期待及任务 对部属的基准须具体，并相互了解 是否已达成培育部属的责任 与部属沟通，表示鼓励、信赖及期待

О 人事问题的处理 列举证椐 提出问题 探索原因 掌握核心原因 目的明确 决定适当的处理 进行处理 确认

О 团体的特质与运用 自然发生 三项特点

* 结构化

* 凝聚（力）

* 团体规范

* 团体的运用

* 了解行为的原因

* 掌握不成文规定及规范

* 明示共同的目的

* 管理者的行为须端正

* 要部属多参与

* 表示对个人的关心

* 状况共有的彻底沟通

О 良好环境（举例） 建立组织共识，且以部门间的连带关系为基础，配合意愿决问题 对于能对问题解决提供建议人员表示敬意，并适当授权 对体会环境变化的部属给予做决策的责任 对达成组织目标的职务须明确并相互尊重 经同舟共济的心态，对变化能有弹性的因应 有共同的评估标准 对组织的存绩及繁荣条件的心态基于现实立即做考量，并采取适当行为 为能因应环境变化要能建立组织并设定目标 自行负责决定自己的职务，并可对其结果达到能自我评估的成熟度 目标共有，并有自我计划、自我命令及自我控制等完整的功能 第六部 领导与管理的展开

О 领导的发挥

1、对领导的类型及特性的了解

* 委任型（放任型）

* 协谈型（温情型）

* 指示型（专制型）

* 相互交涉型（整合型）

2、因应状况的领导运用

* 因应部属的成熟度

* 因应组织之既有的环境及条件

* 因应组织之目标、工作及特质

* 因应领导者的特质及团体特性

О管理的展开

*管理的展开

*以更好的管理为目标

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