企业的中层高管理者，业务部门负责人，人力资源负责人、薪酬与激励体系负责人，人力资源核心骨干，建议企业领导带队参加

训战背景

很多企业只有个人绩效没有组织绩效，也就是公司的战略直接分解到了个人，没有组织绩效。

对小企业来说，这么做肯定没问题，也能确保分解的有效性。但是如果组织已经很庞大了，如果还是直接分解到个人的话，那是不可能的。

比如华为，华为的业务非常复杂，有近19万人，很难直接分到个人。

所以，华为和其他企业最大区别，就是华为更强调组织绩效的管理，先形成部门的组织绩效考核，然后再由部门内部去做个人绩效管理。

组织绩效就是对组织的考核，一般是以年度为单位来对组织进行考核，是对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。

它有三个作用：

第一个作用，是支撑战略达成的指挥棒。

公司对一个部门和组织在战略上有什么样的诉求？这些诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效里面去，确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中一定要体现出来，确保组织绩效的牵引跟战略诉求保持一致。

第二个作用，促进组织的协同。

组织绩效是考组织，所以公司希望组织跟组织间产生足够的协同。所以在做组织绩效的时候，需要进行互锁。

第三个作用，衡量组织贡献。

因为对组织绩效的评价的结果最终体现了这个部门的价值创造，而这个价值创造就会决定这个部门到了年底有多少奖金包。

组织绩效到底是从哪里来呢？这些主要的KPI从哪里进行？

绩效管理常见问题

人力资源只重视绩效激励管理的工具和方法论，没有打通绩效管理的底层逻辑；

企业把绩效管理等同于KPI和打分，考评流于形式，主管没有动力，员工没有感觉；

绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，分钱规则从来没敢透明过；

重视个人绩效，但忽视组织绩效，捡起芝麻丢了西瓜。

1、绩效指标和权重选择

企业不同发展阶段、不同类型业务、不同组织部门、不同职责，指标没有分类选取，指标项不清晰，没有建立绩效考核指标库。对于孵化期、投入期业务，不能简单用营收和利润作为考核指标。不同部门定位影响绩效指标选取，利润中心和费用中心，指标项选取不同的。

2、绩效结果应用

也就是在绩效与薪酬、岗位调整没有实际挂钩方面，存在两张皮问题。部分企业的绩效考核加剧了企业部门之间、员工之间的对立与矛盾。

3、绩效管理与战略脱节将导致“两张皮”现象

人力资源战略服务于企业战略，绩效管理作为人力资源管理的一部分，就应该以企业战略为准绳，但是在实践中，部分企业一边高举企业战略旗帜，一边闭门搞绩效管理，导致绩效管理与企业战略各行其道。

训战收益

1、针对业务管理者：深入理解，接纳并学会使用组织管理工具

通过理论分析，观点碰撞，案例分享，实战演练等方式，帮助管理者树立绩效管理的正确理念，掌握从目标制定，绩效辅导，绩效评价和绩效反馈等绩效管理的关键环节的方法和工具，以及从正确分钱，到掌握除物质外的其他激励方法，使业务管理者能够游刃有余的带领团队产出高绩效。

2、针对人力资源从业者：帮助搭建更匹配业务需求的组织管理体系

经过系统性学习绩效管理理论体系和外部优秀实践，帮助人力资源从业者能够有效将理论与自身的实践相匹配，帮助有效提升落地执行的效果。

自身实力增强，进而赋能业务管理者，促进自身工作成果的展现

导入：为什么绩效做不好

1、大多数公司绩效管理痛点产生的主要原因

2、绩效管理中关注的核心目标

案例：标杆企业员工投诉食堂不好吃，公司是如何回复的？

第一部分：全面认识绩效管理

1、促使绩效管理有效的关键因素

1.1 绩效管理的角色分工

1.2 高效实施绩效管理的六大关键要素

案例：绩效管理未有效开展导致员工混日子，营收受限

案例：纯KPI管理而导致的管理漏洞

2、从战略制定到执行全景图

案例：华为从战略制定到执行的公司运营管理

第二部分：组织绩效管理

1、组织绩效管理基本知识

1.1 组织绩效管理定义与架构

1.2 组织绩效管理的四个关键环节

2、华为组织绩效管理分享

2.1 华为组织绩效管理五点要求

2.2 华为组织绩效管理流程和时间

样例：华为组织绩效目标表示例

案例：HW市场部组织绩效管理介绍

3、战略解码与组织绩效目标制定

3.1 战略解码的核心步骤和流程

案例：四类价值主张的战略地图

演练：公司级战略解码

3.2 平衡计分卡的四个维度与关系

3.3 组织绩效目标与指标的三大来源

样例：销售与产品岗位的组织绩效目标

演练：结合组织绩效目标制定的三大来源，制定部门级组织绩效目标

第三部分：个人绩效管理

1、个人绩效管理的三种常见方法对比和案例

1.1 OKR，PBC，KPI的特点和区别

案例：三个典型业务场景下绩效管理工具的选择

演练：基于公司的业务和团队情况，研讨选择适配的绩效管理方法

2、掌握个人绩效管理的关键环节

2.1 目标制定

2.1.1 三个对齐

2.1.2 激发员工意愿

2.1.3 组织绩效目标与个人绩效目标的关系

2.1.4 掌握分解目标的技巧

2.1.5 非量化指标的制定

工具：华为高绩效团队共创会引导环节

案例：华为的绩效目标设定

案例：阿里的绩效目标设定

演练：制定非量化的绩效目标

2.2 PBC工具讲解

2.2.1 PBC的三大版块

2.2.2好的PBC标准

演练：结合自身的职责以及组织绩效目标或小组内选择一个岗位，制定个人PBC

2.3 绩效过程辅导

2.3.1 绩效辅导的四项任务

2.3.2 建设性反馈

案例：某互联网公司战略绩效落地案例分享

2.4 绩效考核和反馈

2.4.1 绩效考核的两种形式

2.4.2 绩效考核背后的原理

2.4.3 相对考核如何执行

案例：华为绩效考核和绩效评议方法和背后的思考

2.5 绩效考核应用-奖金方案设计

案例：华为绩效考核的核心应用

案例：华为年度奖金分配分享

案例：某企业不同业务的奖金关联指标设计

演练：牵引绩效达成的奖金指标设计

么老师，资深人力资源实战导师

华为13年项目经理及人力资源管理实战经验

华为组织变革项目实战经验

曾任职创业酵母咨询合伙人，人力资源实战咨询顾问

个人简介：

在华为工作13年，历任华为全球第一大运营商系统部、全国核心网解决方案部等人力资源管理工作，擅长从业务视角出发，通过组织转型提升组织能力及组织效率，通过干部管理体系建设和文化氛围搭建等人力资源管理项目促进业务成功；

成功运作多个行业及多家公司的人力资源变革项目，包括组织诊断，战略共创会，绩效管理体系，任职资格体系搭建，人才发展体系建设，干部人才队伍建设，以及人力资源三支柱模式运作，HRBP能力培养等，助力企业实现业绩增长。

业务专长：

战略人力资源体系搭建，组织管理（组织诊断，组织设计，组织绩效），人才管理（人才盘点，职级体系，任职资格，领导力培养等），三支柱及HRBP培养，绩效管理和激励

实战项目经验与辅导案例摘选：

成功运作多家公司促进绩效目标达成项目，共识战略并通过绩效管理的手段落地战略；

成功运作某互联网公司的人力资源体系搭建，并通过领导力赋能，核心人力资源解决方案项目运作，HRBP落地等一系列手段将体系真正长在组织上；

担任华为全球第一大运营商系统部人力资源工作期间，采用组织转型及能力提升，人才结构调整，人员效能提升等；

成功运作华为国内首个项目型组织转型项目，搭建适配组织的整套项目型人力资源相关体系，并带领项目HRBP共同验证组织向项目型组织运作转型；

成功运作华为国内解决方案团队首个组织效能提升项目，成为全国解决方案团队组织转型参考样板；

IT行业第一社区品牌公司等的文化价值观升级项目；

成功运作人保下属子公司，互联网，教育等多家公司组织诊断，HRBP体系搭建和人才培养，领导力建模，人才盘点，文化价值观升级等一系列人力资源相关项目，并深入指导落地。

主要培训/咨询方向主题：

1、【打造持续增长的组织能力】：针对总经理，业务管理者，核心内容：（1）组织在公司经营的定位和价值；（2）从成功企业组织建设中可借鉴什么；（3）如何打造组织能力：战略绩效管理，助力战略执行出结果；为何激励无效果，人才如何能激发；业务要发展，干部怎么才能跟上；文化到底有何用，如何能落地。

2、【高绩效管理者的角色认知】：针对业务管理者，核心内容：（1）掌握从目标制定到拿到结果的核心要素；（2）如何打造高绩效团队；（3）如何制定团队目标；（4）如何做绩效管理；（5）人才梯队建设；（6）如何做激励保留；（7）如何打造团队氛围。

3、【从优秀到卓越的HRBP体系建设实践】：针对希望构建HRBP体系的企业HRD，HRBP head、HRBP成员，核心内容：（1）HRBP角色认知；（2）绩效管理；（3）人才甄选；（4）人才发展；（5）激励保留；（6）文化氛围打造。