董事长、总裁、总经理（董事长、总经理带队）

第一部分：统一战略语言

此部分，拟在开场环节，与参加研讨的企业高管在思路上进行统一，用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础，对齐大家的思路和语言。

1、战略的本质与多面性

战略的内涵

战略与企业发展阶段

战略的核心思想

战略的多面性

战略的科学与艺术

2、华为的发展历程和战略

华为发展的几个阶段和战略选择

华为战略的核心思想

华为战略管理的演进

3、构建战略中心型组织

战略管理的程序化

战略会议管理

如何构建战略中心型组织

第二部分：识别战略机会

此部分着重解决市场空间问题，在市场洞察五看基础上，以“打麻将”的方式，让企业找到自己的粮仓，未来的土地肥力所在，以及需要调整资源投入的阵地。

1.明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势

2.观外情，行业分析，新能源行业趋势分析

3.恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析

4.洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势

5.通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

第三部分：重构战略意图

此部分继续沿着市场洞察五看，抓市场机会，在行业/宏观的麻将桌上，打出自己三年/五年发展的算盘和意图。

1.基于市场机会重构战略意图

2.量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

3.不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性

第四部分：抓住增长核心

此部分，通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节，明确与选择好了的客户进行现在满足的需求，将来需要满足的需求，以及未被满足的需求的匹配。

1.明确价值主张，抓住战略增长核心

2.通过构建战略控制点，建立竞争壁垒

3.战略控制指数评估，确定增长能力

第五部分：强化创新焦点

通过学习BLM模型中创新焦点，以及相关的创新十型理论，找到合适的创新机制及维度。同时，在业务设计模块中，对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出，找到企业自身发展的杀手锏。

1. 通过创新管理及机制，构建创新门槛

2. 创新的来源

3. 四种常见创新维度

第六部分：明确关键任务

此部分进入了战规的战略执行的部分，结合战略制定的部分，研讨输出不多于15个的关键任务。

1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

2. 将关键任务解码为年度重点工作，列出关键任务清单

3. 年度重点工作项目化运作管理

第七部分：制定落地保障

此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节，进行学习和研讨推敲，并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI，落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2023年各组织KPI设计上。

1. 战略落地组织保障

2. 战略落地的干部保障

3. 战略落地的文化保障

Y老师 战略专家、华为公司前副总裁

历任供应链管理部副总裁、业务流程与IT管理部副总裁、企业规划部（EPU）总裁等职。在公司工作期间，负责公司业务流程体系管理及IT系统规划与实施工作、导入与推行美世与IBM战略管理方法等工作。

周老师 华为原无线产品线战略蓝军部部长

华为“蓝血十杰”

华为6级战略管理专家

华为最早启动战略变革12名金种子之一

任职华为20年，在华为，从事3年技术，后做销售8年；然后转型做财务与战略规划，主导华为战略规划和组织变更，主导华为多项变革项目和数字化转型项目，对战略和组织进行深刻洞察，2020年从华为退休，被返聘为华为高级顾问。