采购助理、采购主管

一、 供应商政策

a) 以顾客为核心

b) 双赢是可能的，而且是可以长久的

二、 选择新供应商

a) “好供应商的标准”

i. 商品环节

ii. 财务环节

iii. 营运环节

iv. 管理环节

b) 风险分析

i. 新供应商

ii. 时间与精力

iii. 市场潜力

iv. 合作潜力

三、 初次会议

a) 需要供应商准备的资料

i. 年度销售报告

ii. 企业组织结构

iii. 产品报价清单

四、 谈判的步骤

谈判的三个阶段——计划、实施、回顾

a) 准备阶段

i. 制定供应商策略——对每个供应商制定相应的策略可以使谈判成效最大化

ii. 制定策略的方法：

培养： 可以在当前和长期合作获得更大利益，例如销售和毛利的增长潜力,作为重点培养的供应商。

维持： 毛利和销售的增长都没有优势，但有必要在品类中保留，列为保持的供应商。

缩减： 销售和毛利没有增长，甚至有负面影响，需要清退或者大幅度削减,列为缩减供应商。

研究确定约见供应商的次序，从而更好的利用供应商之间的竞争获取更大利益

iii. 制定供应商商业计划

• 前20位的供应商，都应制定年度商业计划

• 这些是我们希望培养并发展长期合作关系的供应商

• 商业计划应涵盖供应商的各方面表现：

– 销售

– 毛利 – 前台毛利与后台毛利

– 促销支持

– 货架空间利用 – 商品结构 / 促销 / 其他

– 品类管理

– 新品发布

– 数据共享

– 陈列展示

– 服务等级（商品质量、送货比例等）

• 商业计划应本着双方互利的原则制定，必须经供应商认可，才能确保实施效果

• 必须按季度与供应商回顾商业计划，确保成双方同意的目标能够达成

iv. 供应商年度经营计划

谈判准备——会议计划

井井有条的安排

• 设定清晰的会议日程

• 确定约见供应商的次序 – 哪些供应商可以用来对付其他供应商

• 安排时间准备每个供应商、每次会议的论据和论点

• 确保供应商的决策人参加会议，以达成实质的进展

• 提前通知供应商他们需要为你提供哪些文件/资料及其他准备工作

• 会议之前与供应商确认议程，不要让供应商误导你讨论与年度供应条款无关的问题

• 会议结束后，必须总结会议内容及下一步工作，并做好会议记录，以避免产生误解

谈判准备 – 财务资料

• 供应商的净销售额 ——商业毛利（前台毛利）

• 返利 / 促销支持/ 库存清退（降价支持）新店赞助/陈列费/周年庆/年节费——后台毛利

• 成本变化 - 增高或降低

• 销量变化 – 提升或下跌

• 你的目标和你的底线

• 在会议之前准备你所需的所有数据和资料

－ 哪些是你愿意提供的 / 哪些是你必须得到的

－ 哪些是供应商愿意提供的 / 哪些是供应商必须得到的

• 决定你需要从供应商那里得到什么，以达成前、后毛利目标。

• 知道必须得到什么，再决定你打算开出的条件——这个就是目标

• 了解供应商与我们合作的财务表现：

－ 他们的销售在上一年度增长了多少？

－ 他们的供应条款与其他供应商相比如何？

• 了解供应商的目标和他们需要，从而利用这些作为交换条件

• 了解我们在供应商生意中的占比 － 我们对他们有多重要？他们对我们有多重要？

• 了解供应商的竞争对手的情况，进行横向比较

b) 实施阶段

采购格言谈判格言

• 骄兵必败

• 不要欺骗供应商

• 永远不要无条件提供任何东西

• 不争取就得不到

• 永远不要接受第一个条件

• 营造恰当的气氛

• 永远别问什么是最好的价格 – 你永远得不到真实的回答

• 你不喜欢就不要接受

• 沉默是金

• 休息一下

• 只有平静时才可以表现出生气

• 供应商也有竞争对手

• 不要害怕进入僵局

• 用书面形式

• 信息就是力量

• 对事不对人

谈判杠杆 – 陈列空间

对供应商积极的影响 － 合作：

• 在新店或现有门店增加商品的上架率

• 增加商品在门店的陈列空间 － 货架 / 卡板 / 网栏

• 增加显著的陈列位置

• 减少供应商的竞争对手商品的上架率

对供应商消极的影响 – 不合作：

• 在新店或现有门店减少商品的上架率

• 减少商品在门店的陈列空间 － 货架 / 卡板 / 网栏

• 减少显著的陈列位置

• 增加供应商的竞争对手商品的上架率

要点：

• 供应商必须为对他品牌有利的任何陈列空间改变提供支持

谈判杠杆 – 商品组织

对供应商积极的影响 － 合作：

• 增加供应商单品数量

• 支持未来的新品开发

• 减少或删除供应商竞争就手的单品

对供应商消极的影响 – 不合作：

• 减少供应商单品数量 － 清退滞销商品

• 全面清退品牌

• 不支持未来的新品开发

• 引进供应商竞争对手的类似单品

• 增加供应商竞争对手品牌的单品数量

要点：

• 供应商必须为对他品牌有利的任何商品组织改变提供支持

谈判杠杆 – 促销

对供应商积极的影响 － 合作：

• 增加和加强供应商商品的促销计划

• 减少竞争对少的促销

对供应商消极的影响 – 不合作：

• 根据上一年度的促销次数做相应减少

• 促销竞争对手的商品

要点：

• 供应商必须支付合同规定的相应促销费用

• 供应商必须支持向顾客提供的赠品，原则上应为100％，否则等于我们在投资支持供应商的品牌发展和业绩成长

• 我们有权选择向顾客促销何种商品 － 促销必须对零售商有利而不仅仅是对供应商有利

• 我们的促销必须以正确的价格向顾客提供正确的商品

• 我们的促销活动不依赖供应商，供应商的品牌发展依赖我们的促销活动

谈判杠杆 – 销量返利

对供应商积极的影响 － 合作：

• 我们期待与供应商建立稳固的合作关系

• 递增条件返利可以刺激更大的增长

对供应商消极的影响 – 不合作：

• 没有返利或没有年度返利增长则拒绝增加供应商新品

• 向竞争对手提供更大的成长计划以刺激增长

要点：

• 返利的起点应与当前销量相等，否则就等于是我们在投资供应商的业绩增长

• 对比相同等级或相同增幅供应商的返利比例，保持一致。

谈判杠杆 – 商品成本

如果供应商要求涨价

对供应商消极的影响 – 不合作：

• 选择替代供应商

• 原产地直接采购

• 现金切货

要点：

• 直采和切货是比较高级的货源手段，风险较大但收益也相对较高

• 供应商必须对任何涨价作出合理的解释（要求供应商提供成本分析表）－ 不接受逐年涨价

• 其他供应商的类似商品是否也要求涨价？

• 商品的原料价格是否有提高？

• 是特定产品涨价还是全线涨价

供应商常用谈判手段应对：

• 供应商会指责门店或DC执行力不够；缺货现象；收货太慢或太严格。

——如果我们工作中确有失误，则应在谈判前准备一些“改善”的证据。

——请供应商提供“数据”或“分析”证明上述原因造成的实际损失（一般供应商不会准备这些）。

——如果事情发生在几个月前，质疑供应商为什么没有及时反映？

• 供应商会利用种种借口拖延达成协议

——制定详细的谈判计划，提供充分的“数据或证据”支持现场达成协议。

——在预约会议时，非常清楚地告知供应商会议的目的旨在达成“新的年度供应条款”。

• 供应商说：“我没有权利做这个决定”

——在年度谈判中，必须请有决定权的供应商代表参加会议。

• 供应商说：“我一分钱都赚不到”

——在年度谈判开始阶段回顾业绩，让供应商接受业绩增长的事实，可以有效避免供应商在谈判费用时使用这种方法。

——回答：我们现在正在讨论如何为你提供赚钱的机会。

——回答：如果其他公司能赚钱，那么你有必要检讨一下你们的成本。

• 供应商不回答问题（保持沉默或顾左右而言他）

——在进程中，不断回来重新提问

——换个角度，以更开放的方式提出同样的问题。

• 供应商以我们的竞争对手为借口

——永远有心理准备面对这个问题，准备对我们有利的数据（如新的开店计划、销售增长等）。

——请问供应商他们有什么改进的计划

——对较小的供应商，强调双赢策略：如果我们都没有最大的市场占有率，那更应该加强合作，共同发展。

• 供应商以我们的竞争对手为借口

——永远有心理准备面对这个问题，准备对我们有利的数据（如新的开店计划、销售增长等）。

——请问供应商他们有什么改进的计划。

——对较小的供应商，强调双赢策略：如果我们都没有最大的市场占有率，那更应该加强合作，共同发展。

• 供应商：“你的要求超过了我们的预算”

——第一时间质疑供应商的预算：你肯定你们的预算是准确的吗？你们以什么为依据？

——请供应商解释他的预算结构，寻找漏洞和疑点。

• 供应商：“我们给其他零售商的也是这个条件，你们不应该要更多。

——你真的能一碗水端平吗？举出竞争对手低价的例子

——我们所提出的条件是根据发展计划和增长率计算出来的，我们没有兴趣复制别人的合同。

• 供应商：“我的生意没有增长，甚至下降了。”

——这恰恰说明你们应该增加市场投入

——如果我们的业绩在增长而你的业绩在下降，你认为问题有可能出在哪一方？

• 供应商：“你给我的SKU太少了。”

——我想你很清楚我们引进新品和更新商品结构的方法和条件，如果你认为你的SKU不够的话，可能是因为你的竞争对手的供应条件比你的好。

• 供应商：如果你答应我X，我就答应你Y

——没有任何条件是不需要交换条件的，提出要求之前应准备好交换条件。

——把主动权转过来，让供应商先作出承诺。

——永远不要接受你没有准备的条件。

• 供应商：每年都增加费用，不是永无止境吗？

——这是市场环境造成的，如果竞争不这么激烈，我想大家都会轻松一点。

——强调为供应商提供的规模经济效应。

c) 总结回顾阶段

i. 澄清谈判结果

ii. 逐一总结论点

iii. 下一步工作计划

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