面向行业：长单销售类型，即长期给某些大客户供应产品的销售类型，比如汽配、设备、工业品、饲料、原材料等。或者少数大客户占据了公司大部分销售收入的行业和企业，比如前5%的大客户占整体收入的30-50%。比如手机厂商之于传媒公司，房地产开发商之于建材供应商。

客户经营的特点：需要对少数的大客户进行管理和经营，保证这些大客户与我们长期合作或者从我处的采购占比持续提升。

面向人员：总裁、客户经营总监、客户经营主管、战略客户经理或者兼任客户管理的销售副总、销售总监、销售人员等。

【课程输出】

战略客户经营是公司层面展开的，针对特定客户的，通过响应客户的战略和业务满足客户需求，从而持续获取订单的一种长期行为。

确定公司战略客户经营的方向和目标

制定战略客户的选择标准

结合标准选择适当数量的战略客户

针对选定的战略客户评定目前关系等级及后继推进等级

针对选定的战略客户制定经营策略

针对经营策略，制定经营计划

客户经营组织的梳理

【针对问题】

不知道谁是我们的战略客户，对所有的客户都一视同仁，采取同样的服务模式

缺乏战略客户经营的体系建设，而收入又依赖于少数大客户，未来充满着不确定性

仅仅把大客户当成战略客户，投入大量资源却变成了利润黑洞

与战略客户的关系很难向高处和纵深推进，战略客户时刻面临丢失的风险

对战略客户仅仅是响应采购需求，缺乏产品服务之外的经营手段

不知道该如何分析战略客户的内部情况，从而找不到加深关系的手段

把战略客户经营等同于个人关系，客户的得失掌握在少数销售手里，人走客户也带走

战略客户贡献了我们很大比例的销售额，但是，却没有专门的组织和人员来照顾他们

用服务代替经营，认为战略客户经营就是提供及时满意的服务

把战略客户经营看成销售部门下辖的工作，用管理销售的方法管理客户经营

很难权衡战略客户管理中资源、机会与公司目标的关系

战略客户是公司的未来，战略客户经营的失控意味着把公司最重要的资产拱手让给竞争对手，也意味着，公司的未来充满不确定性。

【课程综述】

对于很多公司而言，20%的大客户占了80%的销售收入，甚至前5%的大客户，占了销售收入的50%！

保住大客户并持续提升大客户收入占比是我们必须要完成的任务。

本课程的目标是希望帮助大家建立一套完整的战略客户经营的方法论，让战略客户管理有效、持续、可控、并切实达到我们的战略目标。

本课程将会帮助你准确找到战略客户、科学选择战略、确定合作领域、分析战略客户，找到合作切入点，制定经营策略和实施计划，并确定战略客户经营的组织和流程。

1.建立一套完整的战略客户经营的方法

2.利用评估模型，找出谁是我们的战略客户

3.利用客户关系模型分析和评估战略客户的现状和关系

4.利用战略客户管理的流程制订战略客户经营策略和计划

5.基于战略客户经营计划创造持续的商业机会

6.在战略客户经营方面确立组织方式和人才标准

我们建议您以本次培训为契机，梳理、优化战略客户管理体系，重塑战略客户经理的工作流程与工作方式。从而保证战略客户收入的稳定和增长。

【核心思想】

成功的战略客户经营是自发的，系统的、主动的向客户的多位联系人递交战略性解决方案，以期在一定时期内获得显著市场份额提升的活动

大客户不会自动成为战略客户，除非你管理和经营它

客户经营是一场严肃的、跨部门的管理流程

所谓战略客户就是能帮助我们实现战略和财务目标的客户，是双方战略吻合的结果

战略客户经营需要从基层找需求、从高层找战略、从组织做贡献

与战略客户的关系层级就是衡量战略协同到什么程度

经营的目的就是要让自己变成客户的战略支撑，建立一种撕不烂、打不破的关系

经营策略就是利用优势抓住机会

关系就是客户认为我们有什么价值，战略客户经理就是管理关系和交易

【辅助工具】

1.战略客户评价表

2.相对优势标准评价表

3.战略客户选择矩阵模型

4.业务领域选择评价表

5.合作关系之我方视角评价表

6.合作关系之客户视角评价表

7.经营影响者评估表

8.经营分析表

9.关系层级发展目标表

10.最佳机会列表

11.策略描述表

12.价值传递表（个人关系规划表）

13.投入决策表

14.单一收入目标表

15.收入预测表

16.经营计划表

17.客户经营自我评价表

18.战略客户画像表

19.战略客户管理表

导论：课程导入

第一节：什么是战略客户经营导论（SAM）

第二节：客户经营的价值

第三节：阻碍客户经营实现的四个常见困难

第四节：客户经营常犯错误分析

第五节：SAM的正确做法

第一章：企业经营目标设计

第一节：评估客户经营现状

第二节：客户战略目标选择和确立

第二章：战略客户选择

第一节：战略客户的定义

第二节：制定选择战略客户的标准

第三节：确定战略客户

第四节：依据客户分类模型划分客户

第三章：经营领域选择

第一节：经营领域（FOP）选择

第二节：关系评估

第三节：FOP评定

第四章：FOP经营分析

第一节：评估事项分析

第二节：评估经营影响者

第三节：我方团队匹配

第四节：机会评估

第五节：优势评估

第五章：客户经营策略开发

第一节：关系层级目标设定

第二节：什么是经营策略

第三节：制定策略

第四节：价值传递，营造关系

第五节：关键关系与普遍关系建设

第六节：聚焦重点投入领域

第七节：确定停止投入领域

第六章：经营计划制定

第一节：计划执行的四项内容

第二节：计划分解

第三节：经营计划

第四节：与客户确认的内容

第五节：计划评估

第七章：客户经营落地实施

第一节：战略客户经营组织的类型与发展

第二节：岗位设计与职责

第三节：战略客户经理的资源分配

第四节：战略客户经理考核标准

第五节：客户经营常见问题

总结

【课程建议】

如果你正在准备建立客户经营的流程和体系….

如果你为大客户流失而发愁……

如果你不知道怎样提升与战略客户的关系……

如果你不知道销售和客户经营有什么区别……

如果你不清楚如何展开客户经营工作…

这门课程将是你的首选……

崔建中老师

1、简介：

第四代销售方法论‘价值型销售’的创立者

销售训练专家

大客户销售专家

擅长价值型销售、策略销售、销售管理

《商业评论》专栏作家

《商界评论》专栏作家

2、培训理念与风格

培训的目的在于行为改变

以学员为中心、以绩效为基础

课程是设计出来的，而非演绎出来的

课程设计包含道、法、术、器。真正可以指导行为的改变

销售培训遵循专业化、系统化、行业化和客户化的标准。将销售体系、销售流程、销售技巧与客户组织智慧有效的融合在一起

源于讲师实践、举案学员案例

结合成人学习的特色、以引导式教学为主

3、工作经历：

从事销售工作十五年，曾任北京用友集团有限公司渠道经理、大客户经理，北京和佳公司全国销售总监、浪潮集团人力资源部副总经理、浪潮集团产品市场部总经理等职位。

作为销售精英，十五年来参与过上千个小型项目、主导过数百个大型项目的销售和售前，带领多个营销团队取得过辉煌的业绩。期间利用有效的销售策略和系统的顾问式销售方法运做过很多经典案例。

作为培训讲师，崔建中先生深谙销售的精髓，既有深厚的理论基础，又有多年的销售实践。更重要的是，崔先生将销售理念、方法要在自己的销售实践中不断地深化、细化和完善；形成了一套针对中国市场的系统化、体系化的销售方法。这些方法经过几千名客户经理和项目的锤炼，证明是一套可复制的、高效的、高价值的销售方法，摒弃了那些单纯以关系为主的营销模式，跳出了以产品为中心的销售框架，真正找到了一条通过发现和满足客户需求实现高价值成交的路径。

【样板客户】

w部分典型客户

w上海宝钢集团

w金螳螂装饰

w松下电器

w大唐电信集团

w百事可乐

w奔驰汽车（载重车）

w艾默生（Emerson）

w亿阳通信

w佳都国际

w亚厦集团

w海天注塑

w报喜鸟服装

w深信服

w远东电缆

w顺丰快递

w飞力达物流

w上海市政设计院

w广东德赛集团

w中国标准建筑设计院

w厦门科华集团

w同济设计院

w新奥燃气

w日本堀场精密仪器

w深圳广田

w山东科瑞集团

w浔兴拉链

…………………..