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| 课程编号 | 开课日期 | 地点 | 培训天数 | 选择报名 |
数字化转型，管理者先行 从国家层面，数字经济已成为中国经济高质量发展阶段的新引擎，数字化是国家战略。 从企业角度，体系化、系统化、全局化推进数字化转型，以数据支撑决策优化、提质增效 和业务创新，是新时期企业对冲外部环境不确定性的必然选择。 数字化转型也成为企业学习的热门话题。但单从信息技术发展角度，或者业务职能创新角度， 或者商业模式创新角度来探讨，都会有盲人摸象之感，以至于对数字化转型产生了认知误区。 数字化转型 ≠ 数字化技术 数字化转型 ≠ 信息化改造 数字化转型 ≠ 改变商业本质 数字化转型 ≠ 在抖音上营销 数字化转型 ≠ 大企业的事，离我们很远 数字化人才 ≠ 信息技术人才 数字化责任 ≠ IT 部门的事 ...... 本课程帮助企业家和业务管理者对数字化转型建立整体认知，通过解析华为等领先企业的数 字化转型案例，帮助学员掌握数字化转型框架，明晰数字化转型的“道”（数字战略力、 数字变革力、数字领导力）、“术”（流程驱动的转型路径、数据驱动的转型路径、智能驱 动的转型路径）、“器”（数字平台、数据底座），把数字化能力建立在组织之上，形成适 合组织自身的数字化战略规划和落地路径。 路线确定后，干部就是决定性因素 “政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。这是毛泽东主席在六届六中全上作出的著 名的重要论断，会议制定了正确的干部路线和干部政策，保证了党的事业发展。 任正非关于干部培养有这样的描述：“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏 大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司 在发展中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。” 干部培养，无论对国家和企业都是战略工程。 本课程将还原华为的干部培养，让更多企业汲取成功的力量。
第一课：管理者的数字化转型与华为实践 数字化转型，难在哪里 数字化转型：难点不在于前面 3 个字，而在于后面 2 个字 数字化转型，犹如移动一座冰山 数字化转型：鱼—龙鱼—龙 数字化转型，如何下桩 数字化转型的定义 数字化转型的驱动力：从“确定效应”到“反射效应” 数字化企业的四大特征：连接、在线、共享、智能 通向数字化企业的路上，唯有找准场景，才能找到那根“桩” 案例：华为基于自身实际，从“4 类典型场景”落地数字化转型 数字化转型的逻辑：目标-场景-方法 数字化转型启示：找到那根“桩”，找准自己所在企业的数字化场景 数字化转型启示：头重脚轻型、头轻脚重型、头重脚重型 数字化转型之“道”：数字战略力 没有上升到公司战略层面的数字化转型，终归是失败一途 缺乏战略共识，就没有高效的数字化战略协同和执行 数字战略力的四个关键要素：战略洞察、共启愿景、架构蓝图、确定举措 华为数字化转型“战略洞察”的素材渠道 案例：华为数字化转型“共启愿景” 案例：华为对齐企业数字愿景和战略，规划企业架构蓝图 案例：华为基于数字化转型愿景和架构蓝图确定举措 数字化转型之“道”：数字变革力 企业数字化转型能够落地的两个能力：创造价值的能力、改变人的能力 数字变革力的四个关键要素：变革项目管理、数字组织、数字人才、数字文化 要素一：变革项目管理 华为是一家推动变革常态化的公司 变革的悖论：如果把下不下雨的权利交给一个卖伞的，这个雨会停下来吗
案例：华为订单自动化变革，谁会反对 船模型：数字化转型的人心管理“转人磨芯” 华为数字化转型变革项目管理框架：“七横八纵” 要素二：数字组织 数字化转型的组织能力构建，主要依靠企业自己 第一类数字组织：数字装备组织（业务和 IT 一体化团队） 第二类数字组织：数字作战组织（大平台支撑下的军团） 第三类数字组织：变革管理组织 案例：以上三类组织，华为分别怎么建立 要素三：数字人才 案例：华为新型供应链变革 ISC+变革项目主导者吴涉丹 能力融合成为趋势：业务人员懂 IT，IT 人员懂业务 落实产品经理负责制 按角色组建业务和 IT 一体化产品团队 要素四：数字文化 提倡“用数据说话” 组织走向扁平化，经线变短，纬线变长 强调平台和共享，从利己走向利他，是文化的巨大转变 组织分工和协同模式转变：从“屯兵”走向“大平台支撑下的精兵作战” 数字化转型之“道”：数字领导力 传统的领导力在数字化转型中依然很重要 数字领导力发展趋势 数字领导力：华为心得 农夫的早餐：华为数字领导力的故事 华为数字领导力的案例：监事会主席郭平、首席财务官孟晚舟 数字化转型之“术”：流程驱动 华为 CIO：不改变业务流程的数字化转型都是装样子 任正非：华为就是要建立流程化的组织 华为数字化转型 V1.0 逻辑：流程变革-组织重构-数字支撑 流程的横向视角：端到端拉通，从客户中来到客户中去 流程的纵向视角：主干简洁，末端灵活 通过场景化的业务视图，进行业务流和数据流分析，改善业务价值
华为流程驱动数字化转型的 10 点核心理念 流程驱动数字化转型案例：美的数字化转型三步走 美的数字化转型 1.0：一个美的、一个体系、一个标准 美的数字化转型 2.0：T+3 全价值链数字化运营 美的数字化转型 3.0：工业互联网（四横八纵） 美的数字化转型的未来：重塑商业模式 数字化转型之“术”：数据驱动 华为数据驱动变革案例：集成财经服务（IFS） IFS 变革目的：解决 LTC 端到端流程中的关键数据打通问题 把指挥所建立在听得见炮声的地方，有一个关键前提：管住钱，才放权。 数据驱动变革案例：三一重工“挖掘机指数” 数据驱动变革案例：从链家到贝壳找房 数据驱动变革案例：从红领服饰到酷特智能 数字化转型之“术”：智能驱动 智能驱动案例：芯片研发的“流片”环节 华为智能驱动转型案例：华为松山湖智能工厂 华为智能驱动转型案例：人际协作智能 Welink 平台 华为智能驱动转型案例：数字化员工（人机共生，智能助手无状态交付实现业务自动驾驶） 数字化转型之“器”：数据底座 数据治理：把“数据”转变为“信息”，灌溉“庄稼” 数据底座：企业开展数字化转型的生产资料基础 数据底座的两大部分：数据湖 、数据主题联接 基于数据源，构建“数据湖”：逻辑统一、类型多样、原始记录 基于数据湖，构建“数据主题联接” ，把“数据”转换为“信息” 基于“数据主题联接”建设“数据服务”，支持“数据消费” 数字化转型之“器”：数字平台 数字化转型，呼唤一个可扩展、云化的数字平台 数字平台能力框架（Level 1、Level2） 华为数字平台 HIS 华为 HIS 平台管控策略：“集中控制，分散资源”
第二课：华为的干部培养 华为干部培养总框架图 管理的核心命题：激活人！ 《华为公司基本法》对人才的基本假设 干部培养是任正非管理的关键手段 华为干部培养总框架图 华为干部培养纲要：使命与责任、要求与标准、激励与考核 华为如何激发干部的使命与责任 不同发展时期，干部的使命与责任有所不同 华为高级干部：丹柯之心 华为干部成长案例深度解析：余承东 华为干部高级管理研讨班研讨什么 任正非：我们是杀猴儆鸡，不是杀鸡儆猴 华为干部的使命和责任的关键词 华为培养干部的要求和标准 华为干部选拔与任用的原则和导向 干部是从实践中打出来的 猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡 烧不死的鸟是凤凰 案例解析：华为市场部集体大辞职 华为的“干部能上能下”为什么可以实现 华为干部选拔与任用“三优先”原则 华为干部选拔与任用“三鼓励”原则 华为干部选拔标准 华为干部的能力与经验词典 任正非主张华为干部培养“之”字形发展 之字形轮岗，华为高层干部为何可以快速适应新岗位？ 华为干部评议表解析 华为启示：用人所长
华为如何激励和考核干部 工资、奖金、中长期激励的分别体现什么价值 工资 16 字诀：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪 奖金：获取分享制 中长期激励、长期激励（股票、TUP) 华为的“价值分配”不仅仅是分钱，更是分享全球征战的机会 层层分解目标:战略目标->战略解码->组织绩效->个人 PBC BSC 平衡计分卡：绩效目标设定工具（结果产出确定性的工作） OKR 目标与关键结果：绩效目标设定工具（结果产出不确定性的工作） OKR 目标与关键结果案例：华为消费者 BG 华为绩效考核的维度（三个部分） 干部“淘汰制”与“回炉改造” 内部人才市场成为跨领域流动的主渠道 华为内部人才市场案例：战略预备队 华为绩效管理特点：“抓住两头，带动中间” 华为干部绩效管理三个要点 干部继任计划：对干部资源进行精确化管理和发展 继任计划的核心是“四点一线” 继任管理的风险和应对 干部管理分权制衡与监察：“三权”分立 华为董事会/EMT 宣誓誓词（2017 版） 华为干部监察的五个视角 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓 华为干部培养的启示 华为的启示 1：干部发展要滴灌，不要漫灌 华为的启示 2：最强的经营，是培养自己思考、自己行动的人才 华为的启示 3：干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神
邓 斌 老师 企业数字化管理顾问 广东省首席信息官协会理事 在华为公司任职 11 年，华为原中国区规划咨询总监 典型客户：美的、OPPO、招商银行、中交天航、中建四局、 雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、太平养老保险、金 溢科技、振德医疗等上百家行业领先企业 代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长 之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《数字化 路径》《德赛西威工作法》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作 被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行
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