企业高管（总经理/副总经理）;市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监；IPD体系管理与实施团队成员；各级产品研发管理人员。

课程介绍：

中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想，掌握IPD体系关键内容与方法。

课程特色：

01 名师专家授课，管理领域权威

● 国家科技进步一等奖获得者

●华为多年工作经历，深刻理解华为IPD体系，并且从事多年研发管理咨询，对不同规模、不同发展阶段企业的研发体系特点有深入的理解，帮助多个行业龙头企业实施了IPD体系的建设

02 全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标

●亲身经历华为变革的专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导

●提供体系诊断和建设的相关工具和手段，手把手辅导，现场输出《IPD能力成熟度评估表》并现场点评

●讲师现场指导和点评，探讨如何结合企业实际情况，帮助学员相关工作落地

03 课后专家答疑，提升理解吸收

●月度专家线上答疑，下课不下线

●大学平台扩展学习小专题帮助学员开阔研发管理视野

●精品同名录播课（另外购买），帮助学员复习复训、将学习延伸并应用到工作实践，事半功倍

课程大纲：

第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿

◼ 华为的野蛮生长与华丽转身（华为管理升级的关键10年）

◼ 华为以客户为中心内涵的演进

◼ 华为管理体系建设核心思想

◼ 华为导入IPD体系的背景（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）

◼ 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

演练1 评估你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？

第二部分 IPD体系的来源与核心理念

◼ IPD体系的来源

◼ IPD体系的核心理念

◆ 基于市场与投资的阶段评审与高效决策

◆ 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）

◆ 结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）

◆ 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）

◆ 基于异步开发模式的技术与平台管理

◆ 持续改进与自我修复的变革管理能力

◼ IPD如何支撑企业持续发展

第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式

◼ IPD是如何打破部门墙的？

◼ IPD的组织特点与运作概述

◆ 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

◆ IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

◆ 各主要团队之间的分工与协作关系

◆ 矩阵模式下职能与团队的分工与协作

◼ IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击

第四部分 面向价值的产品战略规划与组合管理

◼ 基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

◆ 为什么要做战略规划？

◆ 案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为？

◆ 产品战略规划的目标：先胜而后战

◆ 战略规划到执行的框架

◆ 战略规划模型-BLM

◼ 基于BLM产品战略规划

◆ 差距分析是起点

◆ 市场洞察

⚫ 看趋势：如何洞察中长期趋势？

⚫ 看客户：如何预先知道客户未来的需求精准定位？

⚫ 看竞争：哪些竞争对手将胜出，并提前卡位？

⚫ 看自己：自己有什么资源，有哪些优势和劣势？

⚫ 看机会：如何洞察出属于自己的中长期机会？

◆ 战略意图

◆ 创新焦点

◆ 业务设计

◆ 各领域策略和产品路标规划

◼ 产品规划相关的其他问题

◆ 业务计划、产品规划与职能规划的关系

◆ 产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）

第五部分 确定产品开发的内容——产品需求管理

◼ 产品概念从哪里来？

◼ 分享：需求管理遇到的问题

◼ 需求的闭环管理模式

◼ 案例：华为全面需求管理模式

◼ 如何收集需求？

◼ 案例：“花粉”的点子变成“金子”

◼ 如何分析需求？$APPEALS模型

◼ 案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%

◼ 产品包需求分层

第六部分 结构化开发流程

◼ 高效开发流程有哪些特点？

◆ 结构化流程

◆ 产品研发是投资行为

◆ 并行工程

◆ 跨部门的团队

◼ 结构化流程定义的基本要素

◼ IPD的结构化流程与理解

◆ 如何理解结构化？

◆ IPD体系的结构化层次

◆ 结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）

◼ IPD产品开发流程

◆ IPD开发流程Pocket Card

◆ 概念阶段流程主要活动和输出

◆ 计划阶段流程主要活动和输出

◆ 开发阶段流程主要活动和输出

◆ 验证阶段流程主要活动和输出

◆ 发布阶段流程主要活动和输出

◆ 生命周期阶段流程主要活动和输出

第七部分 IPD核心支撑流程体系（决策管理、质量保证等）

◼ IPD的阶段评审与高效决策

◆ IPD是如何实现市场导向与投资视角的？

◆ IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的？

◆ 高效决策的组织

◆ 决策评审点的有效设置

◆ 各决策评审点的关键内容

◆ 高效决策评审的（DCP）的流程

◆ 决策团队有效运作的要点

◆ 技术评审与决策的区别与联系

◆ 技术评审点的设置与关注点

◆ 技术评审（TR）的组织与流程

◆ 交付件评审（STR）的关键要点

◼ 质量管理流程（流程）

◆ 质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别

◆ PQA的角色与职责

◆ PQA的主要工作内容

◆ 如何有效进行质量策划

◆ 实施IPD，为何PQA如此重要

◼ 其他支撑流程

◆ ……

第八部分 技术管理体系

◼ 技术管理在IPD体系中的位置

◼ 为什么需要技术管理

◆ IPD产品管理体系的局限与不足

◆ 如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率？

◆ 什么样的企业必须做好技术管理？

◼ 技术准备

◆ 技术成熟度

◆ 技术/产品预研

◼ 多层次的技术重用

◆ 知识的共享与重用

◆ CBB（模块）的重用

◆ 产品平台的重用

◼ 内部业务分层模型与异步开发模型

◼ IPD技术管理体系的主要内容

◆ 技术管理流程架构

◆ 技术管理组织架构

◼ 技术管理实施面临的困难

◆ 思想意识方面

◆ 能力方法方面

◆ 客观困难

演练2 内部业务分层策略设计

第九部分 技术规划及开发

◼ 技术规划概述

◆ 没有技术规划就不要做异步开发

◆ 先有鸡，还是先有蛋？技术规划与产品规划的矛盾关系？

◆ 技术规划常见困难与障碍

◆ 这么多制约，技术规划真的做不好吗？

◼ 技术规划活动的组织与管理

◆ 技术规划应该由谁来执行

◆ 技术规划团队应该包括哪些成员

◆ 技术规划团队如何运作

◼ 技术项目的常见分类

◆ 调研类

◆ 产品预研

◆ 技术预研

◆ 技术与平台开发

◼ 如何实现技术规划与产品规划的互锁

◆ 规划组织如何保证

◆ 规划流程如何保证

◼ 技术规划流程主要阶段和活动

◆ 启动阶段

◆ 技术洞察与战略意图阶段

◆ 技术路标阶段

◆ 项目与预算阶段

◼ 技术开发与产品开发的差别

◼ 技术项目开发流程

◆ 技术开发团队的组织成员

◆ 技术开发流程的主要阶段

◆ 如何保证预研类项目的灵活性与可管理

◆ 技术开发流程如何与产品开发流程协同

第十部分 人力资源管理及IPD变革管理

◼ 人力资源管理对IPD的重要支撑作用

◼ IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系？

◼ 研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系

◼ 适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系

◆ 用KPI管理组织绩效

◆ 用PBC管理团队与个人绩效

◆ 绩效与激励的辩证关系

◼ IPD变革管理与持续改进

◼ 为何很多企业推行失败——变革管理的重要性

◼ 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法

◼ 变革管理及持续改进的组织保障

◆ 变革领导团队

◆ 变革管理团队

◆ 变革执行团队

◼ 总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

◆ 如何判断你的企业是否适合推行IPD

◆ 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

祝 勇——专家顾问

◼ 国家科技进步一等奖获得者

◼ 国际注册管理咨询师（CMC）

◼ 原华为产品线经理，规划部主任工程师

◼ 原华为资深系统工程师

◼ IPD体系专家

◼ 产品战略及规划专家

◼ 研发技术管理专家

◼ 产品平台与CBB管理与设计专家

祝勇顾问曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。

在华为工作期间，祝勇顾问带领团队主导设计并开发了TELLIN智能网产品，在市场和技术上都获得了巨大的成功；该产品市场占有率一直占据全球领先，获得国家科技进步一等奖和两项发明专利。20多年的研发管理和咨询工作经验，使得祝勇顾问在研发体系的组织构架、业务流程、设计方法等方面积累厚重的理论基础和丰富的实操经验，善于从整体发现问题，系统地解决问题。

在多年的咨询与培训的过程中，成功地帮助企业构建了技术管理体系，通过技术货架、技术重用（产品平台与CBB）等技术管理方法，使企业产品开发与技术研究开发适当分离，为快速高效地产品开发提供了有力保障。