政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

【哪些企业特别需要参加课程】：

被设为国有资本投资、运营平台公司的集团

跨行业、跨区域、多产业、多子公司难协同发展的集团

先有子后有母, 总部能力偏弱的集团型企业

正在由单体公司走向集团化的企业

初创集团需要系统进行集团化运营的企业

需要打造多个专业化强势子集团的企业

正在推进董事会建设, 完善公司法人治理结构的企业

正在推动和关注“压层级、减法人”的集团企业

刚换领导层及接班人的企业

正在关注和推进股权激励的企业

旗下有上市公司、刚上市及准备上市的集团

承担为行业发展转型探索使命的领军企业

企业规模多年徘徊不前寻找不到发展突破点的集团

课程大纲

第一天：全面深化改革背景下的集团管控体系建设

全面深化改革给国有企业和民营企业带来的冲击及应对之法

全面深化改革给集团型企业带来的四大冲击和挑战

国资国企改革的冲击:国资全监管，平台型公司，国企分类，十项改革试点等措施;

融资体制创新的冲击:资产证券化，PPP，产业基金;

新常态的冲击: 高增长不再持续，高拉动不再持续，国企被动式，填鸭式增长不再持续，企业自己发展市场化能力；

经济转型的冲击: 由基础建设拉动为主走向内生消费促进国有企业如何做出高个性，高市场化，高体验性的产品与服务；

全面深改给国有企业带来的冲击如何通过集团管控应对

从自身再定位，治理优化来应对国资国企改革的冲击;

用母子公司结构和供应链产业链结构来应对融资体制改革;

用子公司的激励放权创新促进来应对新常态的冲击;

通过对子孙公司的资源配置，绩效管理和创新服务来应对经济转型的冲击;

民营企业如何把握全面深改带来的发展机遇并有效应对冲击

国资国企改革带给民营企业哪些冲击和机遇? 如何参与混合所有制，PPP，形成参控股结构，形成多板块布局式集团化运作；

如何应对融资体制改革的冲击: 主要通过资本运作，治理和母子孙结构设置;

如何应对新常态的冲击：核心在于通过资源配置，预算管理，绩效评价，板块个性化尊重，能力塑造；

如何应对经济转型的冲击: 通过不同板块层次的授权，不同板块授权的程度，不同的激励方式，不同的资源配置的方式，不同风险管理策略等促进各个子公司各自寻找到自身发展方式和独立的市场，集团在各个子公司背后进行集成和平台服务;

全面深改背景下关于集团管控的探讨

子公司高度授权背景下总部怎样管控---适应跨行业、跨区域、跨所有制背景下的发展，高杠杆化、高平台化、高共享化，价值超循环化

管控面临的难题

发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏

新形势下的集团化运作

集团管控如何承接集团战略与转型

不同规模集团的管控差异

国企为何管控问题成为发展瓶颈

民企为何格外需要管控

集团管控体系设计八步法：

第一步：管控战略（顶层设计）

第二步：构建管控体系的基础工作（前提）

第三步：拿什么管（组织架构与定位）

第四步：如何管(管控模式设计）

第五步：管控模式的应用

第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）

第七步：管什么，到什么程度（管控子体系）

第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）

集团管控的展开和应用

管控所需的三个基本功

平台型公司及上市公司+PE模式崛起背景下的积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作

多投资项目，多异地项目，多并购项目要求下的进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系

新型集团化，生态链化，柔性管控背景下的价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

全面深化改革及互联网化带给集团管控的新课题

答疑

第二天上午：打造全面深改的操作和管理平台-集团公司治理

独有的集团公司治理体系：集团公司治理绝不是多个子公司治理的加总, 而是集团公司的治理顶层设计来指导和优化各地子公司的治理实践和运作。

“私法自治”法理原则下的特定股东权益的保护和放大

特定股东权益放大手法之一：合规导向的集团公司治理体系设计

公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求

“不碰”红线、“经营”黄线——特定股东权益放大的五大手法

特定股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计

剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键

集团化运作背景下区别本级治理与跨级治理

基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计

特定股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例

特定股东权益放大手法之三：集团公司治理的运作

派出董监高的管理

治理运作内部程序与法理流程

强化治理话语权的额外控制力建设

控股投资企业治理典型方式

参股投资企业治理典型方式

特定股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破

国企的治理难题：处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作

双强治理---强董事会与强经理层的协作

新常态下的党的建设与规范治理的统一

特定股东权益放大手法之五：集团公司治理视角的董事会运作

不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排

子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋

特定股东权益放大导向的集团公司治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行

第二天下午：全面深化改革背景下的集团公司股权激励和市值管理

1、全面深化改革背景下的集团公司股权激励

1）独有的集团公司股权激励体系

集团公司的股权激励同单体公司的股权激励完全不同;

股权激励不是简单的对管理层的锁定和激励;

集团型公司的股权激励是对供应商、经销商、联盟伙伴、产业其他相关者、科技资源、营销资源、金融资源、创新资源、人脉等多种成长力量的综合管理;

通过分享利润、共享平台、互赖互助等行为形成大激励体系，从而使社会为我服务，我吸取社会能量。

2) 集团公司股权激励的核心和要点

3) 对集团公司股权激励的困惑与分析

股权激励的理论源代码（委托代理理论和双因素激励理论）

交易安排的股权激励

股权激励要素高解读（特征、激励模式、设计因素、意义）

4）集团股权方案设计解决思路

股权激励解决思路六步法：股权激励六原则、股权战略六导向、激励设计六模式、激励方案六基础、股权工具六维度、方案运行六支撑

股权激励在国有企业全面深化改革下的政策空间

股权激励工具大全典型模式比较（股票期权、业绩股票、虚拟股票、账面价值增值权、员工持股计划、股票增值权、限制性股票计划、管理层收购、延期支付）

5) 股权激励案例分析

2、全面深化改革背景下的市值管理

独有的市值管理体系: 既提升企业市值管理，又为企业营造潜在的、无形的未来的市值奠定良好的基础.

市值管理三大核心理念

树立产融互动和创造EVA的经营理念

建立市值管理的经营体系：内在与外在管理模式/产业市场与资本市场经营要点

在市值波动中进行价值实现

市值管理常见问题和误区

宏观视野中的市值影响因素及其机理

资本市场选择 b)股市波动与周期 c)企业特征与个性（商业模式、主题、股东结构、规模、价格区间等）

市值管理与集团战略

a) 从“资金-资源-资产-资本”价值循环中解析市值管理

b) 集团资本运作视角的市值管理

c) 市值管理与商业模式靶向创新

d) A轮、B轮、C轮多轮融资的市值螺旋

e) 市值管理的时间空间转换

上市公司市值战略设计（针对已上市公司）

a)顶部区域公司：稳增长，市值变现能力/产业并购能力

b)中部区域公司：提市值，业务结构重组/股东结构优化

c)底部区域公司：提市值，主题管理/盈余管理/预期管理

答疑

【授课专家团队】

白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）

中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；

国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；

带队为七百余家大型集团提供过集团战略、管控、风险与内控方面的咨询服务；

《十三五规划宝典》《超级集团管控》等六十余部集团战略和管控专项著作。

江斐 (国务院国资委课题组专家)

国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；

在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；

具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油、南航、中广核、陕西延长石油、广东粤电、云能投、洛阳城投、新乡航空、江苏华润化工、南昌市政、无锡市政、杭运河综保建设、浦发集团、上海久事、浦东新区国资委等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。