企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等

背景

华为，由任正非创办于1987年，经过20多年的发展，目前已成全球最大的电信基础设施供应商，其研发实力和管理系统更是作为中国企业的一面旗帜。然而，对于大部分企业来说，华为的研发管理系统是值得借鉴和学习的标杆，无奈其过于复杂和困难，想做到既了解其精髓、发展历程和全貌，又要结合自身具体情况进行实践，尤为难上加难。因此，《智慧研发管理》作者根据在华为的工作经历、对华为研发管理系统的认识和从事企业管理咨询的经验，精心挑选出企业现阶段所面临的研发管理典型问题，提炼出其精华进行阐述并通过实操案例进行详细解读。

《智慧研发管理》围绕着研发管理模式如何支撑企业战略和业务转型的实现，如何从价值流程、高效组织和工具与技术三个方面来构建智慧研发管理系统等关键问题，并结合丰富的实战案例进行演绎。对于目前研发管理处于苦苦摸索阶段的中国企业来说，非常值得借鉴的。

收益

 产品开发的成功规律和关键成功因素，在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

 系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

 正确、系统的研发理念和原则，国际上先进、成熟的研发管理模式

 制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

 IPD平台化开发的思想、方法，产品平台建设的实践经验，如何应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

 IPD如何做到研发以市场为导向，如何实现跨部门的有效运作，领先企业在实施IPD方面的实践经验

大纲

1、产品研发面临的挑战和问题

 中国企业在产品研发方面面临的挑战

 中国企业研发管理的典型问题

 IPD能给企业带来什么好处？

2、IPD（集成产品开发）体系的整体框架

 关于IPD（集成产品开发）的几个疑问

 PACE核心内容介绍

 IBM和IPD

 华为和IPD

 IPD的核心思想

 IPD的框架

 IPD的方法论体系

 研发管理体系的水平等级划分及演进

 各级别的特征

 研讨：产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

3、产品战略与产品平台

 产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。

 核心战略愿景的意义、示例

 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键

 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

 不同产品类型的产品平台示例

 产品平台战略规划的方法、步骤、示例

4、市场管理与产品规划

 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法

 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例

 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因

 市场管理与产品规划的流程、步骤

 企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例

5、IPD的产品开发决策评审

 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

 产品开发决策评审的内容和依据—决策要素、各阶段业务成果

 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

 产品开发决策团队的组成、职责

 产品开发决策低效的原因

 企业如何建立高效的决策评审机制

6、IPD结构化流程

 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

 IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

 IPD结构化流程的层次结构

 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

 IPD各阶段流程介绍

 概念阶段流程

 计划阶段流程

 开发阶段流程

 验证阶段流程

 生命周期阶段流程

 IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例

 IPD支撑性流程简介

 技术评审流程

 项目管理流程

 需求管理流程

 配置管理流程

 文档管理流程

 新器件选购流程

 质量管理流程

 IPD关键支撑性流程之一——技术评审

 缺乏技术评审的危害与后果，示例

 技术评审点的设置、各技术评审点的内容

 技术评审的过程

 技术评审原则

 如何建立高效的技术评审机制

 IPD关键支撑性流程之二——项目管理

 项目管理与IPD主流程的关系

 IPD项目管理的特点

 如何做好IPD项目管理

 IPD关键支撑性流程之三——需求管理

 IPD需求管理的重要作用

 IPD需求管理方法、流程、示例

 如何做好IPD需求管理

 产品开发流程结构化的几个常见问题

 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

 企业如何建立适合自己的IPD流程

7、IPD组织平台

 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

 职能制产品开发组织的特点、示例

 项目制产品开发组织的特点、示例

 矩阵制产品开发组织的特点、示例

 产品开发组织常见问题及影响

 IPD组织结构的特点

 IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

 PDT在产品开发组织中的位置，示例

 PDT与职能部门之间的关系

 能力中心如何建成？

 能力中心是支撑业务模式的基石

 业务模式对能力中心的要求

 能力规划实现型

 能力沉淀积累型

 能力环境机会型

 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键

 IPD对PDT经理的要求

 如何培养PDT经理

 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

8、IPD工具与技术

 研发工具与技术体系的模型

 一个中心：从客户中来，到客户中去

 两条主线：QFD正向主线和FMEA反向主线

 “多种工具灵活使用”：工具高效嵌入各个环节

 用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控

 研发过程交付件

 部件数量对研发质量的“杠杆效应”

 部件项目模板的错误导致业务运作混乱

 变更管理：让更改更加有序

 分而治之，让缺陷无处藏身

 利用严格标准化和固化经验来减少研发产出变异

 设计标准化

 流程标准化

 工程方法标准化

9、国内企业如何成功实施IPD

 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

 实施IPD变革的过程

 IPD变革的关键成功因素

 研发管理咨询实务

 为什么很多IPD体系（集成产品开发）项目在中小企业不容易落地？

 业务战略和业务模式转型成功——智慧研发管理模型

 价值流程：保证做正确的事情

 高效组织：业务模式和人员的完美融合

 工具与技术：正确、高效地做事情

 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体

 创新机制——过程积分与任职资格管理

 任职资格标准: 产品开发、技术攻关与领域建设

 举例：过程积分

 案例：智慧研发管理咨询实务案例（技术评审、任职资格、过程积分）

 研讨：贵公司产品开发中的核心问题归纳，IPD可以提供的解决方案。

讲师介绍：

畅销书《智慧研发管理》作者、研发管理专家 谢 宁

 产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家

 曾任华为等企业流程经理、项目经理、项目管理总监职位

谢宁，专著《智慧研发管理》，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监职位，现专注于创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。

先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理、运营管理总监， 任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。

后来从事创新管理、研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。在北京、深圳、上海、宁波等地多次举办公开课；为中国石油某研究中心、中国电力科学研究院、方太厨具、南玻集团、广日集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、锐明视讯、BBE、合元、深圳建筑科学院IBR、瑞达电源等企业提供过内训课程。

成功主持了国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪酬接口）、上海某汽车安全系统公司产品锐明视讯研发管理咨询项目、锐明视讯供应链管理咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、合元集团集成产品开发管理体系（IPD）项目、BBE公司研发管理提升项目、GJ研发流程管理项目、GJ公司PLM系统综合实施项目、GJ产品数据中心管理项目等、妈咪宝人力资源项目（任职资格、绩效与薪酬）、妈咪宝研发与质量流程管理提升项目、亿联网络研发技术人员任职资格、技术评审和技术规划项目、华新任职资格项目（IT、人力资源、质量等职位）、广日电气人力资源项目（任职资格和薪酬设计）、ABS人力资源项目（绩效管理和薪酬设计）等项目。