董事长,总经理,中高层管理人员

•任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销等单项的竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。

•中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。

【从经济趋势和发展模式颠覆对商业模式设计的战略性指导，到商业模式的国际化竞争能力检验，到商业模式的金融杠杆运用及融资洽谈】——全方位对接

【从新市场的创造，到现有市场的黑手党提案，到现有市场的切割竞争的三轨制模式设计，获得三大商业赢利系统，设计工业化营销复制】——全流程设计

【从郎咸平/龙永图/谢国忠等国际大家的引领，到汪俊宏/韩永生等亲自操盘过上百亿企业的实战家的全程指导，到北大教授基础课讲解】——系统化配合

模块一：趋势接轨中国企业新商业模式CEO战略研讨会

每次变化本质是利益地位的再分配，无知企业辛苦一辈子碌碌无为，先知的企业只抓住一次机遇就获得足够资本和发展平台

◆第一部分：打破有形商品陷阱——从经营产品赢利到经营商业模式赢利的转变，学习世界级企业产品集成化、商品体验化、品牌精神化的三大“产品到商业模式”的转变方向。

◆第二部分：突破现有市场边界——在已经被发现认知的需求和客户里很难创造新赢利模式，商业模式全盘创新的基础是重新鉴定和建立客户边界、需求边界，发现新利润区。

◆ 第三部分：颠覆既定行业规则——研究行规造成客户的痛苦，解决改变行规给企业自身负面效应，不以降价为手段，提出竞争对手无法模仿和客户无法拒绝的“黑手党提案”

模块二：创造客户跳出现有市场，创造全新商业模式，创造客户

为什么一些企业能一次一次的引领市场潮流？为什么潜在客户越来越少？如何突破产品越有针对性，而市场细分的越小的矛盾？

◆第一部分：产业价值链条分析——提出价值链各环节中不同角色的控制手段，分析从采购-配送-使用-修理-保养-废弃的客户体验中寻找结构性缺陷，构建赢利新模式。

◆第二部分：突破客户边界制约——分析最小限度购买或考虑购买的客户，研究采购者和使用者的关系，从这些非客户的共同点入手，把原来非客户转为优质客户，形成新模式。

◆ 第三部分：突破需求边界制约——在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，而减少投入就降低竞争力，改变需求模型提出新价值主张，让竞争对手自废武功。

模块三：掠夺客户针对现有市场，提出新的模式，获得决定优势

为什么有些新兴企业击败行业龙头企业，而多数无法突破领先企业占领的市场？如何打破既定思维 重构新的商业模式,突破增长瓶颈？

◆第一部分：找出行业瓶颈——列出客户痛苦和抱怨的清单，建构整个因果树，找到核心问题，构建冲突图，分析造成问题对应行业常规做法背后的限制，找出造成足够多客户的重大痛苦。

◆第二部分：推黑手党提案——针对核心制约提出解决方案，以不能降价作为前提，以竞争对手无法模仿为标准，向市场推出客户（包括经销商或供应商）无法拒绝的新商业模式。

◆ 第三部分：解决内部伤害——无法突破行规的本质是改变行规会伤害自己企业，实施新商业模式前必须做内部改善，分析改变行规带来的系列负面效应，重新设计各项关键业绩指标和考核方式。

模块四：国际接轨国际市场策略和国内市场国际化竞争应对

30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大；未来需要全球化思考，本地化行动。

◆第一部分：全球化思考，本地化行动——金融危机后，世界经济重整发展及中国新外交思路下的全球市场新机会及各市场的特点分析。

◆第二部分：世界级企业经营方式——世界级企业全球化经营思维、管控手段和决策模式的分析，世界级企业对中国市场的认识和策略。

◆第三部分：中国本土企业领先模型——行业英雄、企业领袖 / 中国理念、西方标准 / 渠道驱动 / 利益共同体。

◆ 第四部分：中国企业的下一个机会——撬动世界的四个杠杆（学习换机遇 / 成本换市场 / 创新换认同 / 速度换资本）。

模块五：竞争客户切割现有市场，提出区域竞争模式，区域第一

为什么有些企业能做到整体强区域也强，而有些企业整体弱区域也弱？如何避免杀敌一百自损八十？如何做到四两拨千斤？

◆第一部分：弱者作战方案——选择局部战、展开肉搏战、选择单兵战斗型、避免兵力分散，采取一点集中主义。

◆第二部分：强者作战方案——导入机率战、创造间接，隔离的战斗情势、压倒性兵力速战速决、分散敌兵的诱敌战。

◆第三部分：竞争目标和攻击目标分离——竞争目标为市场占有率和自己是不相上下的对手，攻击目标为比自己低的对手。

◆ 第四部分：集中攻击——从几个攻击目标中先选出一个集中突破，只限攻击射程距离内的“足下之敌”，短期内提升绩效。

模块六：流程营销按照工艺像流水线一样工业化生产客户

为什么销售人员招聘与保留成本越来越高，而平均产出却越来越少，流动率越来越高，明星级人员离职带来的破坏性越来越大？

◆第一部分：工业化改造——营销向生产学流程管理，实现营销过程“工艺化”、“标准化”与“流程化”从根本上改变销售的“不稳定”、“难复制”、“依赖人”的问题，给销售带来“难以置信”的增长突破。

◆第二部分：营销流程再造——营销流程的审计、营销流程建模，以“关系建立＋持续联络＋商务谈判＋经销入围＋区域助销”为基础，将“单打独斗”改造成“各部件高度协同”的生产线。

◆ 第三部分：营销实施准备——制定流程图，建立流程经理、运作经理等关键岗位的岗位说明书和新的指标控制系统，提出成熟市场和非成熟市场的导入方案。

模块七：金融接轨利用金融杠杆，让新商业模式利润最大化

◆第一部分：外部杠杆化操作——全方位分析中国资本市场状况，按照国际化的视角，本土化的行动，以双低（低成本、低风险）为目标选择适合自己的金融杠杆。

◆第二部分：内部财务控管——在资金结构上，对外实现杠杆效应，对内实现增值效应；在现金管理上，绘制现金流管理全景图，在现金价值最大化下建立现金流安全管控机制；在预算管理上，注重财务规划和执行利益，确保经营的增值。。

◆第三部分：资本对接交流会——为需要的学员向各类投资方进行一对多的“新商业模式”介绍说明，再举行一对一的交流洽谈会。

◆ 主讲老师：郎咸平 龙永图 谢国忠 陈春花 汪俊宏 涂荣庭 张黎 薛旭 韩永生 张亚勤 钱大群