采购主管或经理、采购人员；物料及工程相关人员、工厂经理等；供应链管理人员.

课程大纲：

一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色

A：纯粹的服务

B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大

C：可有可无，供应链更是谈不上

分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面

1. 无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化

2. 低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现

3. 物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面

4. 想提高服务但又怕增加成本，为什么？

5. 定位，供应链管理与物流是……

二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略

1. “哑铃型”的左端-----采购管理与运作思路与体系

A：意识转变，像重视销售一样重视采购

B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据

C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购

D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”

E：支持库存、销售和生产

F：采购中的考核价值和考核体系

2. 仓库管理与库存控制

A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里

B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对

C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？

D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？

E：如何循环利用我们的库存？

F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来

3. 生产是扁平化的产物，是要平衡面对的

A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行

B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售

C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行

D：牛鞭效应，放大，放大的危害

E：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……

4. 销售与财务在某种程度上也是服务部门

A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神

B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）

C：数据的来源，财务应该从什么地方获取

D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话

5. 运输系统控制

A：运输活动剖析档案及数据采撷

B：运输活动绩效衡量指标

C：物流网络设计

D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理

E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入

三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程

1. 如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

2. 某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？

3. 有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体

4. 理顺思路

四、物流KPI考核与供应链执行力

1. 物流是服务的部门，也是供应服务的部门

2. 不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动

3. 令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么

4. 保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美

5. 供应链如何尊重市场的实际情况

6. 人力的能动量是最大的，要激发

7. 对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么

8. 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用

9. 定位，我们就是提高效益，降低成本

马老师

学历：德国汉堡大学博士，华盛顿大学访问学者，供应链设计专业博士；

现任：世界500强中国公司供应链总监；

工作经历：美国运输工程师协会委员会成员，美国物流管理协会会员，美国工程采购协会会员，中国第三方物流网创始，北京时代光华讲师，中欧商学院外聘教授，复旦大学国际经营讲习所讲师，上海市劳动局物流补贴项目职业标准开发人，Canada PMAC CIP 指定讲师，英国皇家物流与采购ILT/CIPS专业讲师；

培训特点：马老师授课的风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的采购及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。

备注：

费用说明:2800元/人,( 包含: 授课费,会务费,全套资料与讲义费,证书费,两天中餐, 另提供咖啡茶水水果,学员合影照片并邮寄等服务.)

授课形式：知识讲解、案例分析、游戏感悟、互动交流、现场参观

优惠项目:

1.本课程5月31号前确认报名的人员给予9.5折优惠;

2.同一单位报名参加3人(含3人)以上给予9折,五人(含5人)以上给予8.5折优惠.

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