精确管理

让所有企业都实现精确管理

栾润峰

 

目录

序言

第一篇  什么是精确管理?

第一章  精确管理原理

第一节  什么是管理?

第二节  如何理解管理?

第三节  什么是精确?  

第四节  什么是精确管理?

第二章  我研究的“精确管理”

第一节  从我的经历谈“精确管理”的产生

第二节     精确管理首先是基础管理

 

第二篇 精确管理揭示了什么

第一章 精确管理的实质

第一节 精确管理的目标:效率与快乐

第二节 精确管理的手段:分析员工心理,使其更快乐

第三节 精确管理的受众:人,中国人

第四节 精确管理的理性:避免改造人的心理

第二章 企业管理中的八个基本问题

第一节 量化与悟

第二节 计划与聪明

第三节 积累的问题

第四节 有限与无限

第五节 创新与破坏

第六节 过程与结果

第七节 控制的问题

第八节 递减的问题

第三章 现行管理中的八个基本现象

第一节 被动现象

第二节 黑箱现象

第三节 随意现象

第四节 十二月现象

第五节 振臂一呼现象

第六节 高估现象

第七节 天高皇帝远现象

第八节 本位主义现象

第四章 基础管理的四大风险

第一节 基础管理的四大风险

第二节 企业管理基础的问题、现象与风险的关联性

 

第三篇 精确管理与实现手段

第一章                                                                                                                                                                                                                                                           精确沟通是精确管理的前提

第一节

第二节

第二章 精确管理实现快乐并高效

第一节 人性的弱点

第二节 木桶理论的发展

第三节 快乐并高效

第三章 精确管理的实现手段

第一节

第二节

后记 精确管理与我的工作

 

序言

精确与精细

精确与精细这两个词现在与企业管理联系得越来越多了,“细节决定成败”“精细化管理”等语句常见于报端,企业的管理也更强调细节了。中国要真正成为强国,就必须做好细节。但是“如何做精细?” “怎样做算精细?”这两方面谈的却不多。总听到的是:大局出问题了,结果是一件小事引发的。因此,我们大家要来注意细节,因为这确实很重要,但是我认为单纯只提细节的组织与领导,只强调部下、员工要将细节做精细,还是有不足之处的。

今天是元宵节,又正好是星期天,虽然公司春节不上班,但我也没能休息一天。想想到六月底的所有休息日已经排满了讲课日程,今天不想工作、不想讲学及研究的事,只想给自己放一天假放松一下,休息休息。

早上900,我再也睡不着了,平时工作忙,总想好好睡一天多好,可是到了真能休息了反而不能习惯了。但夫人儿子去了南方,家中就我一人,干点什么呢?对,打扫卫生,小时候妈妈常夸我做事细心,打扫卫生特好,以至于很多亲戚都让我示范一下扫地的动作。说干就干,回想一下,做了十几年的总裁,也就是布置员工打扫卫生要做仔细了,我关照保洁也是这句话,做卫生关键在细节,一定要做精细。我家是今年新装修的房子,今天就自己来打扫一次卫生吧!想了想原来做的流程,自己心中的标准,就开始从上向下,从柜子台面到地板做了起来,这不做不要紧,一做就气不打一处来,这保洁怎么做细的,还到处是灰,该擦的不擦,该扫的不扫,这两小时下来是又累又气,一个人坐下来很不是滋味,,怎么在家做个卫生也这样,想了一会,想出点问题来了。

我让保洁将卫生做精细,总认为这卫生应该都会做,但是我没有具体指明如何做精细?怎样做算精细?打扫卫生这种简单的事,也不是很容易就能做好啊!

现在回味中国电信总经理王晓初全面推行精确管理时讲的一段话:“精确比精细好,对企业管理精确比精细更重要,精细没有标准,没有底,领导倒是容易讲,但部下做起来无法掌握分寸,没有标准,而精确就要求领导对每一项工作明确细到什么程度,最好还要有如何做到这样细的程度,这样工作就有执行与检查的标准了。”

如果我在让保洁打扫卫生时也能书面给出卫生细节到哪一步,如何做到这一步都给出,也许今天这美好的元宵节我就既不累也不气了。

第一篇什么是精确管理?

篇页文字

“精确管理”的艺术性就在于突破了其他管理方法掌握与运用的不确定性。

 
 

 

 

 

 


第一章       精确管理原理

一、           什么是管理?

(一)管理的定义

按经典管理理论,管理一词有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意,是指人们对一定范围内的人员及事务进行安排和处理,以期达到预定目标的活动。现代管理是一种高度科学化、组织化的活动,因此,现代管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

 

概念

管理是一种社会历史现象和文明现象,它是一种与人类社会共生的社会活动,只要有人类社会存在,就会存在着管理活动。

 
 

 

 


(二)管理的范畴

1.管理的形式

管理的最基本形式是组织,或者说组织是管理最原始和最基本的手段。

2.管理的任务

管理是有效地实现人类活动的社会协作,通过最佳的协作方式和最优的组织结构保证在实现目标的过程中做出最小的支出,使人力、物力和财力都能发挥出最大效应。

3.管理是一个体系

管理是管理者、被管理者、相应的物质载体,以及管理手段、技术和方法构成的组织系统。

4.管理是一个过程

管理是管理者与被管理者共同实现他们的既定目标的活动过程。管理的最主要内容是处理人际关系

5.管理是一种手段,是对应于目的的手段。

二、如何理解管理?

()管理的错误理解

在我们很多管理者的心中,“管理”这个词是等同于管人,是卡员工的手段,工具,过程。去年我参加一个中国式管理的研讨会,有学者在会上发言,讲在中国用管理一词太不应该,特别是当今高举以人为本,共建和谐社会的大旗下,就更不应该了,中国人如此聪明,如此有悟,是不需要管理的。

(二)管理分为“管”和“理”

我理解管理并不是管员工,卡员工的,应该将管理这一个词分拆为两个字,1.我们先来看“管”字,“管”应该是协调,协同不同员工的工作,让大家劲往一处使,心往一处想。

2.再来看“理”字,“理”什么,我认为“理”应该有两层含义:

第一层含义是对员工的心理进行梳理,能让员工始终保持一份好的心情。

第二层含义是对员工从事的工作进行梳理,保持员工所进行的工作条理清晰,有条不紊。

有了这两层含义,员工就能始终快乐,工作再也不是苦恼的事,就愿意努力的的工作。

这样的管理方式对管理者和员工双方,将会顺理成章,而不再是谈虎色变,棘手恐怖的事情。

小测验

作为管理者,你认为应该如何来理解管理呢?

 

 
 

 

 

 

 


二、           什么是精确?

(一)   精确的定义

概念

精确在词典中的解释是:非常准确,非常正确

 

 
 

 


(二)精确与修饰的主体

精确这一词精确要与它修饰的主体关联起来,否则精确意义不大。

例如:1330是一个时间量,你说精确吗?一般意义上当然是精确的,但是如果与一件具体的事件关联起来,就不一定精确了。如果是通知你参加高考,这对你来说很精确,你会提前到达,但是如果是通知你参加一次会议,还精确吗?就不一定了。如果你的公司是时间观念很强的单位,你会认为精确,否则你就会认为这1330是一个大概量,1330后开一个会,1340才到你不会感觉有什么不妥。但是即便是在一个平时间观念不强的单位,今天通知你1343分参加一个会,你又会怎么样理解呢?对于会议通知1343一定会比1330要精确。 

所以,精确要与修饰的主体联系起来,要与接受人的文化、习惯关联起来。

三、           什么是精确管理?

(一)   精确管理的时代性

管理是时代的产物。

精确管理也是时代的产物。

信息化时代大大地缩减了管理的半径,这使通过管理模型建构企业组织和管理流程成为可能。

文本框: 重点提示
     精确管理的具体表述是,通过对资源的最大化利用,以最小的成本——经济、心理、环境、时间等的成本——实现企业目的。
这就需要充分地占有和使用人、财、物和环境的信息,通过量化与模型化,取得动态的组织架构和流程效果。

管理从艺术转化为技术,再从技术变成可延伸、可复制、可操作的技术,这就是精确管理的追求。

 

(二)精确管理的定义

“精确管理”不是一种纯理论的管理思想,她也是一种具体的、可操作的管理模式。

精确管理由以下四部分组成:

1.精确管理思想

可对企业生产经营过程进行量化表达,对工作流程及企业资源可以方便灵活地配置;对企业环境包括市场等等进行量化的边界性把握。

2.中国传统文化

体现中国传统文化的“人本思想”、“和谐思想”与“随机应变”。

3.计算机技术

程序化、量化、系统化、可控化的特征。

4.互联网技术

信息全球自由共享与跨越时空特征。

精确管理是这四部分的组合,有机地将这四部分的特点加以融合,形成企业管理的流程具体化、管理参数量化和管理过程透明化。企业生产经营的参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化,从而使得企业的生产经营突破时空限制,在全球范围内实现透明的、量化的高效运作。全体员工精确地获得相关行为指令,而又不失去以人为本的工作环境。

总结

“精确管理”是一门技术而非艺术,它应用起来具体、可视、操作性强,企业学之即用,并可立即产生效果,这些效果将进一步要求与推动精确管理的管理流程。随着企业的发展,精确管理能随之升级与延伸。

 

 
 

 

 

 

 

 


(三)精确管理的平台与功能条块

有了互联网的知识,加上原有的计算机技术,管理的延伸与控制就容易多了。但最难点还在具体的、程序化的管理方式。我在国有企业做了八年的信息化规划、设计及实施工作,实施了许多企业条块方面的管理流程再造与信息化。但从使用的实效来看,企业管理水平并没有带来明显提高。1994年我自己创业后,当时自我感觉是懂管理、会管理的。但随着公司规模的不断扩大,公司的各种问题也就越来越多,轻松管理的梦想并没有在我这里实现。

 

总结

为什么懂管理却不能管好企业?经过潜心的分析,我找到了问题答案:一般的企业管理者都重视功能管理,轻视系统管理;重视财务管理,轻视人员管理。

 

 
 

 

 

 

 

 


我们的企业条块分割严重,员工多以自己的角度来考虑问题,索取的多,付出的少。我们的企业规模不大,但是管理体系复杂,条块分割严重,信息杂乱,难以做到统一指挥,即便是有了计算机、互联网,也做不到企业管理信息的统一与共享。因此,研究并分类好企业的管理条块就显得非常重要。

1997年底,我系统地提出了企业管理的分类方法,提出了企业管理平台与企业管理功能条块的概念。

1.企业协同管理平台的定义;

概念

企业协同管理平台就是企业员工行为管理及办公信息互联系统。

 

 
 

 

 

 


2003年8月22日,我们在北京人民大会堂召开“精确管理”模式的新闻发布会时,这一名称被正式命名为“企业网络协同管理平台”。通过几年的实践,我们认为“企业网络协同管理平台”是企业管理的基础部分,确有纲举目张之效。其核心是对企业的员工工作行为进行管理、企业功能管理与信息的交流。这个平台对统一企业的行为,提高企业的信息透明度起到了重要作用。

2.企业协同管理平台的定义

概念

企业管理功能条块是指企业原先就重视的各个业务块,如客户关系管理、人力资源管理、生产经营管理、企业供应链管理等等。

 

 
 

 

 

 


这些管理功能条块可以直接插接到“企业网络协同管理平台”上,并能做到数据的互联、互通,使得整个企业的管理整合成一个统一的体系,信息透明共享,再有了互联网技术,就真正使全球的分支统一在一起。这样企业无论是在一点上扩大规模,还是实现全球化战略,多点发展,企业的管理平台都能随之适应。

平台与条块功能的分类方法为精确地控制与管理企业提供了极大方便,使企业家能在纷繁的企业管理中理出头绪,成功地将员工的工作行为管理与企业的事务管理分开。由于平台的存在,又能有机地将员工的工作行为管理与企业的事务管理结合起来,站在企业管理的高度,确立员工作为企业主体,以员工为主线的管理方式。

条块功能管理主要是指对企业事物、事件的管理,相对于平台而言也比较成熟,实现起来比较容易,如财务、供应链等。这些条块管理与计算机技术、互联网技术相结合后,就能在全球范围内实现数据的共享,精确与高效就能实现。

四.总裁与仲裁

在我们公司,一段时间,我将“总裁”两个字就直接写成“仲裁”了。事实上,作为一个总裁,一天的工作中有相当的比例是做“仲裁”。由于传统企业管理中,企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确,带来企业部门与部门,员工与员工之间问题成堆,仲裁耗费了管理层60%以上的精力。问题还在于,这样的“仲裁”缺乏依据,有时还有一些经验可以使用,有时一点经验也没有,纯粹是乱拍板,因此造成新的部门矛盾、新的员工矛盾产生,公司管理形成了黑色的旋涡。

近几年,我在做了一些企业的管理顾问后发现,没有实现精确管理的多数企业总裁与我以前一样,成天在做裁判,做“仲裁”。在美国考察时我见到的情况是,员工岗位分工明确,该做什么、如何做、向谁汇报都非常明确。员工之间的沟通记录详实,查找方便,这与他们的文化及长期精确的习惯有关。而我们习惯模糊,不喜欢事无巨细,认真记录,斤斤计较。但实质上我们又更认真,更计较,只是我们习惯在心里面嘀咕,背后打小报告。比如说我们中国人讲人情,但不是不计较地讲人情,比如我们每次请人吃饭,心里都会认真地记录。记录的目的无非是为了下次被请了。如果其中有一个人记不清,或者装糊涂,其他人就会心里不舒服。顾及情面问题,又没有任何人会去讲破。这样就形成了团队的合力下降。所以,我们在这样的文化影响下,最好的做法就是要改变,要将心里的记录公开,我们要求员工将工作痕迹保留下来,这样我们就可以随时查找。记录透明,就能消除误会,也就可以实现精确。

 

总结

企业管理平台是对人的管理。在我的管理实践中,我觉得对人的管理是我们中国企业管理中的弱项。都讲领导难做,我做了十几年总裁,觉得做领导最难的就是“拍板”难、“仲裁”难。

 

 
 

 

 

 

 


(五)精确管理的模式

在工作实践中,这样的情况很普遍:有的员工工作十分投入,十分认真,但是工作效率不高。

下面与大家共享一个我做过的员工工作分析的案例。

案例

1998年时,我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员,业务人员的素质相差不大,但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人,员工小王与员工小李,他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中,大家一致认为小李比小王更吃苦,更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8:30上班,下午17:30下班,中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下:小王平均是8:21到公司,小李是8:05到公司。

 

小王一天的工作情况

到公司后用5分钟时间做卫生工作,然后开始电话联系新客户。平均到9:40分电话联系结束,这期间平均打电话为21个,找到对方负责人的电话为15个。

9:40~11:00,处理前一天老客户的成交单据,同时预约下午的老客户拜访。

上午11:00~11:40以及下午13:30~14:30,平均又有大约18个开拓新客户的电话,找到单位负责人的电话为12个。

14:30~17:00,外出进行客户的约定拜访,平均走访4家客户,成功拜访(指能见到分管业务的负责人)平均为3。6家。

17:00~17:30,回公司处理一些杂务,下班离开公司的平均时间是17:43分。

 

小李一天的工作情况

到公司后平均用15分钟时间做卫生工作 (其中还会帮其他同事做一些事)。

8:20开始处理前一天老客户的业务事务,平均处理1小时,到9:20结束。

9:20~11:50,电话联系开拓新客户的工作。其间,平均打34个电话,成功找到单位负责人的电话为9个。

13:20~17:10,走访老客户,平均走访5家,平均成功访问为1。2家。

17:10~18:30,回公司处理一些杂务,平均下班时间为18:35分。

 

我对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试,小李得91分,小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试,5个评委,小李得81分,小王得89分。

我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析,发现小李电话开拓新客户的时间,正好是多数客户的负责人外出办事的时间,而小王打电话的时候,多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约,所以成功率低,多数客户的负责人不在,仅有的一点成功率也多是在下午17:00左右的最后一两个拜访中出现的,而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。

根据这一结论,我让小李先调整工作时间的分配,采用小王的工作时间分配形式。调整后,经过一周的磨合,到第二周,发现小李的成功率有了大幅度的上升,工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个,成功数上升到22个,客户走访量仍是5家,成功率上升到4家。两个月后,小李的业绩已经达到小王的90%。

上面这一案例,说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。

重点提示

企业管理,就是要能对员工的工作行为进行记录,并在此基础上进行科学分析,来调整与引导员工的工作行为,在行为习惯中形成公司的管理文化。

 
 

 

 

 


“精确管理”模式是在我的管理实践与中华文化的基础上,借鉴国外的管理经验,结合计算机技术、互联网技术产生出来的,她将我们企业生产力的主要因素——人、生产资料以及生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中,实现统一、透明的控制,从而使我们企业的生产要素得到充分利用,实现高效工作。

总结

精确管理的主要思想原则:

通过对目标和流程的研究,通过对信息的最大的掌握,将企业管理任务进行有效有机的数量化分解,形成若干个有效的管理模块,然后组成一个有机的管理系统,从而实现对过程和结果的有效有机的精确控制。

 
 

 

 

 

 

 

小测验

为什么懂管理不等于能管好企业?

 
 

 

 


第二章 我研究的“精确管理”

一、从我的经历谈“精确管理”的产生

(一)精确管理的萌芽

“精确管理”模式是1999年我和同事在十多年的管理实践基础上总结出来的。

1983年我大学毕业,分到当时国家企业管理金质奖的企业──江苏常柴集团的金坛柴油机总厂。经过六个月的车间实习后,我担任起组建厂计算机中心的重任,并在这一岗位上工作了八年,主持了工厂所有管理项目的信息化工作以及生产线的计算机自动化改造工作。对管理从模糊不清,到熟悉了解;从不感兴趣,到兴趣盎然。

1985年,江南名城金坛已经有一批文革后毕业的大学生。这批热血青年充满了建设国家现代化的激情。大家拚命地工作,拚命地学习,对当时社会的各个方面都提出我们自己的看法,其中对改进、改善当时企事业管理的看法最多。因此,我们就自发地将对企事业管理感兴趣的人组织起来,成立了一个叫“管理爱好者研究小组”的组织。大家推荐我为组长,主持研究的方向和内容,出版论文集,最多时我们的成员达到60多人,还真有一点激扬文字、指点江山的劲头。

这个小组对我的影响很大,因为我是学工科的,以前对企业管理不是很了解。这个小组成立后,大家很快由对当时企业的问题发牢骚,到组织大家学习现代管理知识。我看了一些当时称得上先进的中外管理书籍、中国古代哲学、马克思的《资本论》等著作。对管理理论似是而非的理解以及肤浅的工作实践,使我们得出了许多现在看起来十分幼稚的结论。尽管如此,因为我们随时在与实践紧密结合,所以在经历了几年的风风雨雨之后,我们逐渐成熟起来。这一经历为我探索“精确管理”的管理模式打下了良好的基础。

总结

八年的工厂实践使我认识到,单求哪一种管理理论都很难让我们的企业有什么实质性收获,必须要有组合式的、能方便每一个员工的可操作、可复制的管理模式体系才行。

 
 

 

 

 


(二)精确管理的来源

1991年底,全国九所院校开始招收国内第一届MBA,我有幸考取天津大学工商管理专业研究生班。通过系统学习现代管理的理论,以及分析国外优秀的管理案例,我全面了解了国际上先进的管理模式,知道了管理存在的共性问题。特别让我高兴的是,我对管理有了一套自己的系统和客观的看法。很多朋友都认为学了MBA后,处理事务的能力更强了,但我学了MBA后的体会是,可以更宏观的处理具体事务。

1993年底,研究生毕业后,我开始用我的积蓄,创办起我自己的公司——常州金和新技术有限公司。这是当地第一家依据1994年8月1日起实施的《公司法》成立的公司。公司于1994年8月11日得到营业执照,从此我将我所学到的、总结出的管理全面地在我自己的公司进行实践。总的来说还很顺利。

1995年,我在常州所辖县办起了分公司。到1996年,我想走得更远一些,于是决定去美国,看看美国的企业是如何办的,自己有没有机会去美国办公司。

1996年10月,我去了美国IBM旧金山总部及所在硅谷的研发基地和微软公司学习考察,并开始着手在美国开办自己的公司。在这一期间,我每天就是用电话和传真了解与指挥着国内的两家公司。这一经历使我对“分身术”有了很大的兴趣,我当时是希望有一套管理系统,能消除时空限制。如果能既在美国处理事务,又能同时处理在中国的业务真是太好了。

很多硅谷的朋友都笑话我当时的想法,认为我的企业管理还存在问题,为什么不明确授权,由各人去管理各人自己的事情呢?我当时与他们反复争辩,我认为朋友中的这些老外对我们中华文化还不十分了解。这些分权的方法在美国的企业中可能十分有效,但在中国的企业中很难发挥效用并有效地使用。而留学几年的同学,他们对管理的理解太理想化,没有领导或经营企业的实践经验,看到人家用得好,就认为我们也可以用。我认为,根据当时中国企业的实际情况,必须要创立符合国情的管理模式。

(三)精确管理模式的产生

1996年11月26日,到拉斯维加斯参观完全世界一年一度最大的计算机展后,我返回到旧金山的住地。晚上一个人溜到太平洋西海岸,听着惊涛拍岸的海浪声,眺望着天空的繁星,心中挂念着国内公司的运营情况。突然,闪烁的星光给了我灵感——天上的星星我能看到,国内也可以看到。我突然有一种醍醐灌顶般的感受,白天我在拉斯维加斯的计算机展上已经看到了美国互联网的应用实例,要是我能将管理企业的模式做成如天上的星星,大家都能随时了解,那不是太好了吗?

重点提示

如果能将计算机技术与管理结合起来,那将是一次超越:时空的超越,时代的超越。

 
 

 


如果我们在这一技术创新应用上落在美国人的后面,我们的所有产业竞争都将处于不利的地位。

第二天,我立即赶到斯坦福大学,请朋友带我与相关专家讨论互联网在企业管理方面应用的可行性,并了解美国公司利用互联网的情况。当得知美国在这方面也是刚起步时,我想机会来了,我应该来做这一项工作,将我的管理模式与互联网技术结合起来,为更多的中国企业解决他们的实际管理问题。我在了解清楚因特网的具体应用后,很快就回到国内,将主要资源和时间放到研究如何利用因特网建立方便又可操作的“精确管理”的管理模式上来了。

二、精确管理首先是基础管理

(一)企业的管理的分类

1机遇管理

主要指企业利用社会资源方面。

例如上世纪80年代大家普遍推行的点子经济,一个企业有一个好点子,企业就上去了。可是没有多少时间大家会发现它又掉下来了,掉下来的速度比上去的速度还要快。为什么?因为基础管理不到位。

2基础管理

企业现有工作方面。

就是如何通过细节管理把握管理流程,从而使企业正常运转。企业的日常管理是一种渐进式量变的,需要分工与协作,需要沟通与交流,需要计划、执行与控制。基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘,将机遇演变为事业。但企业的资本本性决定了企业在资源和基础之外进行投资管理,使企业突破发展瓶颈,进入发展新境界。

3.投资或战略管理

企业发展战略方面。

就是在资源管理和基础管理到位的前提下,如何通过资本的有效运作,将企业带入新一轮的更高平台的发展。

事实上,管理的三个方面在管理实践中都在进行。只是不同阶段有不同的管理主题。而中国企业最大的短板就是基础管理,这使企业或者长而不大,或者很快夭折,或者大而不强,或者强而不久。

(二)精确管理与基础管理

1.精确管理就是一种有效的基础管理手段。

基础管理在资本与资源,在机遇与发展中成为企业家上升的拐点与支点。

显然,我们特意将精确管理狭义化,在这个基础上,我们寻找中国企业管理时代化与现代化的骨架。这与中国的文化有关,但这是可控的。事实上,正是基础管理的精确化,才能充分而精确地把握机遇和制定战略。

2.基础管理是企业管理的基因。

基础管理也分为内部管理和外部管理。

内部管理所解决的恰恰是领导力与执行力,领导者、员工与资源和信息的关系。而外部管理则是对环境的把握与内化。

在这个意义上,精确管理本身就自始至终贯穿在企业的经营活动过程中,取得目标效果。

不过,我的探索大部分集中在基础管理上,因为我深知,只要能够做到和做好基础管理,企业就会立于不败之地。基础管理是企业的“根据地”、“武装斗争”和“土地革命”。

下面的探讨和管理模式实践也主要集中在基础管理上。但是,显然,这些基础管理的精确手段对于战略管理、领导艺术等等都是有效的。

小测验

如何能够有效管理?

 

 
 

 

 


第二篇 精确管理揭示了什么

篇页文字

“精确管理”是通过对企业人、自然人的心理分析,揭示出企业深层次的、最为基础的管理问题、现象以及由此引起的企业风险。

 
 

 

 


第一章 精确管理的实质

一、精确管理的目标:效率与快乐

(一)效率的定义

对一个组织进行有效管理,其目的就是使组织效率提高,同时能实现组织中的所有人员始终保持快乐,一般说来,效率与快乐是对立的,

1.效率是一定成本支出范围内产生出的效益量;

2.效率是产生一定效益量所需要支出的成本。

上面二种不同的说法,在具体的管理运作时,会产生很大的差别。

针对第一种说法,一定成本支出范围内产生出的效益量,只要有更高的效益量,增加成本是可以考虑的。在这种思维下,满足管理活动各因素而产生的必要支出是可以的,因此为了员工更满意,更快乐,我们需要进行必要的装备改良,环境改造,希望员工工作过程更快乐都是可以去考虑的。

第二种说法,是在一定的效益量前提下,去控制成本,减少开支,甚至对于必要的装备与环境改进都控制掉,这样做会降低员工的满意度,产生不快乐,进而降低员工的工作积极性。

总结

管理者应该做的工作是:在提高员工满意度,使员工更快乐的前提下,增加支出成本,产生更高的效益量,这样效率高了,大家也更快乐了,这是我们做管理者追求的

 
 

 

 

 


(二)效率与成本

如果能做到成本支出增加,效益量就一定有更大比例的增加,这是人人都会去做的事。关键的是,多数情况下,成本支出增加了,效益量没有更大比例的增加,或者没有同比例地增加,而是有限量的增加,甚至是负增加。这样的情况是如何产生的呢?这就在于我们现行的管理工作没有能做到精确。成本支出增加了,没有让员工得到相应的快乐,员工的工作方式、方法、手段没有得到相应改进,积极性没有得到相应的提高。

正如本书序中所述说的,花钱叫人做卫生,这个成本增加了,但是卫生并不一定能做好。这就让我们管理者明白,我们的管理工作的重点是:要研究清楚如何增加成本支出,能使组织的效益量成比例地增加,这就要精确地分析每一成本量增加所能带来的组织产出的变化。

小测验

管理的目标是效率与快乐,要实现高效率,如何使组织中的所有人更快乐?

 
 

 

 


二、精确管理的手段:增加支出,使员工更快乐。

(一)分析员工心理,使其更快乐

前面分析了管理的目标是效率与快乐,而要实现高效率,就要使组织中的所有人能更快乐。人为什么会快乐,在怎样情况下会更快乐,这就要分析人的心理,只有精确了解人的心理,才可以掌握使所有组织中的人更快乐的手段。我们人类在不断研究,不断破解我们自己的心理,在认识我们人类目前已知的心理现象后,   

(二)解决下面的问题:

1.心理有没有好坏

2.心理需要不需要去改造

三、精确管理的受众:人,中国人

管理的对象是公司内的人,精确管理主要研究的是我们中国的公司如何实现精确管理,所以我们首先要来分析中国人。

(一)“人”与精确管理

如果没有人的参与,一切管理都会变得简单。也就不存在管理。正因为社会以及组织本质上是人与人之间的协作组织,管理才有意义。

小结

管理从最广义的意义上也是对人的管理,精确管理也是对人的组织与管理。

 

 
 

 

 

 


没有人,就不会有组织,不会有关系,更谈不上管理,也不会有文明。

如果说,文明本身就是一个社会的大系统组织共同追求生存与未来,那么,我们可以说,管理就是实现的步骤。对于人的地位与价值的不断的挖掘界定了人类社会的不同阶段。同样,对于企业中人的认识与使用也界定了不同的管理时代。

事实上,在管理的整个发展过程中,“人”始终是一个最基本的概念。任何一种管理理论,都是依据对人的一定看法而提出来的,各种管理理论的区别,归根到底是由于对人的理解不同。

(二)六种关于人的观点

从整个管理学的发展来看,对人的认识大体经历了六个阶段,因而也存在着六种不同的关于人的观点:

1.关于“工具人”的观点

2.关于“经济人”的观点。

3.关于“社会人”的观点。

4.关于“行为人”的观点。

5.关于“决策人”的观点。

6.关于“复杂人”的观点。

在管理学的历史发展中,从“工具人”观点到“复杂人”观点的转变过程,实质上是一个“人是手段”,还是“人是目的”的问题。

在原始社会,生产力水平极其低下,当时的管理水平也与之相适应。随着人类社会的不断进步,管理思想有了很大发展,如埃及的金字塔、古巴比伦国王汉穆拉比颁布的第一部法典、古罗马建立的层次分明的中央集权帝国以及古中国的《孙子兵法》都闪现出了管理思想和管理方法的火花。18世纪中叶开始的产业革命,使社会生产力有了较大发展,管理思想也发生了一次深刻的革命,计划、组织、控制等职能相继产生。在这一期间,亚当·斯密发表了他的代表作《国富论》,对管理思想的发展有着重大贡献,他的分工理论为管理学的形成奠定了重要的理论根基。

进入前工业社会,社会分工、分层及人们之间的社会关系和社会活动日趋复杂,资本主义国家中劳资双方矛盾日趋突出,生产力水平也日趋提高,急需一套系统的管理理论和科学的管理方法与之适应。尽管早期的管理思想有其科学的一面,但毕竟非常零散,没有系统化。工厂主不可能完全认识到怎样进行管理才能既解决劳资关系问题,又不减少所获取的剩余价值。早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,麦格雷戈把这种传统的人性假设称作“X理论”。

以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性假设趋于一致,于是提出“经济人”的概念。

泰罗的科学管理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用,但要彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的。因此,一个专门研究人的因素、以达到调动人的积极性的学派 ——— 人际关系学派应运而生。它超越了泰罗的经济人假设。

梅奥从“霍桑实验”中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理方面的需求也很重要,因而否定了“经济人”假设,提出了“社会人”假设。其他行为科学理论的代表人也从不同侧面强化了“社会人”假设,其中马斯洛的“需求层次理论”把“社会人”假设发展为一个经典而又精致的需求模型。

在工业经济时代,生产力飞速发展,生产社会化程度迅速提高,市场不断扩大,企业竞争日趋激烈,这就要求管理水平不断提高,以适应新的经营环境。因此,许多管理学者,社会学家、心理学家积极从事管理研究,创立了许多新的管理理论,出现了管理学说丛林。当代管理学派中对人性的假设也犹如丛林,其中较有代表性的是西蒙在他的决策理论中阐述的“决策人”假设。他认为管理就是决策,并且在组织中,不同层次的员工都在做决策,所以都是“决策人”。

从马斯洛的需求层次理论中可以看出,由于个人目的、个人偏好、个人利益的存在,人就会有多种需求。这些需求,会产生各种各样的动机,因此引发出各种各样的行为来满足个人的自我发展、自我实现和自我完善的需要。在当今社会人们受经济、政治、文化道德等方面的陶冶和洗礼,人性变得非常复杂。如果管理者不及时审时度势,引入激励机制与员工真诚合作,以满足员工的需要,充分调动他们的潜能,组织效率就不可能真正提高。因此,随着知识经济时代的到来,管理学对人性的假设必将超越经济人、社会人、决策人假设,升华为“复杂人”假设。

具体的管理活动,对于具体的组织来说,都有一个直接目的和一个最高目的。在现代管理中,“人是目的”是具体管理活动的原则。

无论如何,人在管理中的地位与角色是不断在变化的,这种变化与“管理环境”——文化等元素有关,这些环境本质上决定了组织的功能与能力。

正是在“人”进化的前提下,我们提出“精确人”的概念。

 

概念

所谓“精确人”就是关注人在时代与环境下的组织作用和本质作用,设计出与其发展相适应的组织模型和管理模型。

 

 
 

 

 

 

 


管理的目的是利益最大化,利益最大化是一个可持续的过程,而不是一个时间点。这就要求最合适的组织来完成这个过程。最合适的组织需要最合适的人,因此要关注人本身的发展。

 

小结

管理要考虑人的因素的变量。在这个变量下才有一种精确化的考量。精确管理就要考虑不同时代不同条件下“人”的文化心理。

 

 
 

 

 

 

 


(三)、 关于人性的两个基本论述“X理论和Y理论”

   道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点:一种是基本上消极的X理论(Theory x);另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式,麦格雷戈发现,管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

1X理论以下面四种假设为基础:

1)员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作;

2)由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标;

3)员工只要有可能就会逃避责任,安于现状;

4)大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。

2、与这些消极的人性观点相对照,麦格雷戈还提出Y理论,它基于这机关报假设:

1)员工视工作如休息、娱乐一般自然;

2)如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;

3)一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任;

4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

当然并无证据证实哪一种假设更为有效,也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法,更有效地调动了员工的积极性。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随者,他激励员工拼命工作,并实施“鞭策”式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。

所以,在管理中应当精确定义“人”的本质,由此获得组织的最大的可持续发展。

(四)精确管理与中国人

企业不是中国的产物,现代企业是大工业的结果,是市场不断突破地域和国家的限制进而进行全球布局的结果。企业已经成为一个国家与民族成长与发展的根系,在某种角度上,竞争的激烈与生存的需要迫使企业采取有效的组织结构和有效的制度文化。这种对结构和制度的竞争需要进一步地强化着企业能力等等,这主要体现在结构和制度的和谐与有效性。

这些组织结构和制度文化保证企业能够生存下来,不断地和周围的环境互动,获得个体的成长。在这个意义上,企业的生存与发展就像达尔文的动植物世界一样,遵循“物竞天择”的自然法则。

这种自然法则需要在一个环境里运行,而不管环境如何,一个企业的组织结构与运行制度本身构成企业的内因。这个内因必须要把握,如果连自己都把握不住,就谈不上对环境的主动应对。在这个意义上,精确则表现或者首先表现为企业对自己的把握以及企业结构的构建的过程,这个过程是动态的,但是必须遵循可以依赖的路径来实现,并获得企业与环境最佳的互动结果。

过程与结果的这种结合就是精确。

显然,过程不完全是“黑箱”的运作,许多规则和轨迹明显地像火车车轨一样是事实存在的,这是企业必须遵循的法则和程序,像资金的管理、生产过程的管理与物资的保管、运输、加工等等。这些管理的动作是因果逻辑相关联的,需要一个能耗最小的成本最低化的管理过程。这就是精确管理的管理事实。也就是说,这部分管理可以精确化并能很容易精确化,这是精确管理的“物质基础”。

事实上,在管理历史上,正是这部分管理得到最充分的研究,因为这是在剔除“人”的因素的作用下的“理想化”的管理。

不过,这部分在中国并没有得到充分的研究,也没有将研究或实践的结果大量地普遍地应用在企业管理中。最重要的是,这样的管理并没有向社会输送自己的积极属性,影响文化的本质内涵。也就是,现代企业不是内生的,中国在“洋务运动”以前的经济组织大部分是一种自发的伦理状态。也就是说,它是经验型的,因而更受到文化本身的影响。

中国的生存哲学本身便是一种模糊逻辑。这种逻辑的目的也在于对世界的精确把握,但过程则是模糊的、经验型的甚至神秘的。这种过程让中国的文化与民族性格更多地以“本质化的玄学思考”来超越实际的论证与推理。这使社会运转本身简单化并不可避免地复杂化,也使文化环境变得模糊化。

小结

管理的本质是“治人”,管理的方式是“人治”,管理的原则是“人伦”,管理的关键是“得人”,管理的前提是“人性”的把握。

 
 

 

 


管理上若不注意研究人性,必然忽略人的重要作用,不去鼓励人与物的配合,则易犯偏重物而约束人的错误。所以,必须正确把握人性,正确运用人性,才能充分发挥人的工作积极性、主动性和创造性,才能实现人力资源的价值。中国最有影响力的领导者都是管理中国人的高手,其成功就在于能够在洞悉中国人性的基础上,用有中国特色的办法来管理中国人。

(五)中国人性的弹性

中国人性有什么特点呢?我们从两个方面作简要阐述,其一是人性的假设前提,其二是国民性格特点。

  关于人性的假设前提,中国古代思想中对人性有深刻的认知,最具代表性的是儒家的性善论、法家的性恶论、道家的中性论。

  儒家性善论。儒家认为:“无恻隐之心,非人也;无羞恶之心,非人也;无辞让之心,非人也;无是非之心,非人也。”宋代《三字经》开篇是“人之初,性本善, 性相近,习相远,苟不教,性乃迁。” 这一观念在中国几乎家喻户晓,性善论深深地植根于中国人的心灵。

  法家性恶论。荀子认为:“人之性恶,其善者伪也。”因为人生来爱好私利,所以为争名夺利,不知辞让;因为人生而有缺点,所以会有阴谋诡计,因此忠实守信不存;因为人生而有耳目之欲,所以好声色,因此淫乱生而礼义文理不存;如果从人之性,顺人之情,必定会相互争夺。

  道家中性论。在老子看来,人的欲海难填,总是无止境地追逐名利财货,老子指出:“五色使人目盲,驰骋田猎使人心发狂,难得之货使人之行方,五味使人之口爽,五音使人之耳。”老子认识到,声色犬马,本是人的需要,过分放纵了人性,必然会带来恶果,说明人性有恶的一面。有恶必有善,《道德经》指出:“故大道废,案有仁义;智慧出,案有大伪;六亲不和,案有孝慈;邦家昏乱,案有贞臣。”说明人性有善的一面。

由于中国古代儒家统治文化对社会影响最为深远,因此以儒家文化中的人性学说对中国人的人性影响最大。中国文化中将人分成两类,一类是君子,一类是小人。君子具有优秀的品质,而小人则相反。

君子是人们应该追求的榜样,小人则相反。

基于对中国式的人性假设,中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系,做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系,提高工作绩效就是管理。只会做人,不会做事,是一团和气,是和稀泥,管理上等于零。相反,只会做事,不会做人,常常得罪人,他的管理也等于零。

抓住中国人性的特点,选拔人、用好人,是管理的重中之重。

  作为一个管理者,需要对国民性有深刻的洞察力,有必要对国民性特点作一下研究,并以国民性为出发点,制定相应的管理方法。中国国民性有什么特点呢?我们简要概括为以下几点。

不一定。中国人的个性就是不一定,中国人的事情有变动性,抓住这两句话,管理就比较容易掌握住精神。中国人满脑子都是“不一定”,中国人最喜欢说不一定。同样一个中国人,有时候这样,有时候那样,不一定。中国人说一定的时候,结果也常常不一定。中国人的应变能力最强,弹性最大,适应力也最好。中国人最爱,也最擅长变来变去。中国人的基本性格,就是“不一定”。  

 

(六)中国人强烈的伦理属性

  要面子。中国人把面子看得很重,管理者必须认识到这一点,方能实施有效管理。不少中国人要面子,平时自己萝卜咸菜省吃俭用,可是朋友来了,却大鱼大肉招待一番,勒紧腰带花钱买个面子。

  中国人是最讲究面子,不管在什么场合下,只要是一点鸡毛蒜皮的小事,都吵得不可开交,有时还会大打出手,引来大批人驻足观看,又影响交通。吵架者认为这是为了争个面子,其实面子丢尽了。

  重理重情。中国人很重理重情,这就有了“合情合理合法”之说。中国人在管理上有一套独特的功夫,这套功夫有个“三字要诀”,即“情、理、法”原则。如果中国人遇到了什么纠纷,总会按照这三字真言按次序进行解决。我们的办法首先是“动之以情”,如果对方不讲情面的话,那就不妨“晓之以理”;如果讲理也讲不通,那就只好撕破脸皮上法庭了,所以这最后一招叫做“绳之以法”。按照中国人的脾性,不到万不得已的时候,是不会轻易拿出法律武器的。这一点跟西方人似乎不一样,他们可不顾什么情面不情面,很多时候也懒得讲理,遇到事情干脆直接对簿公堂好了,所以在西方国家,律师这一职业是很吃香的。

除此之外,中国人性还有一些其它特点,只是不够典型就不一一列举。有效管理离不开文化背景,了解中国人的人性特点,对症下药,是有效管理的基础。

 

重点提示

事实上,模糊本身的精确在于,模糊要有精确的边界条件。这些精确的边界条件就是我们以上所说的精确管理的“物质基础”。

 

 
 

 

 

 


人性在这个意义上,精确管理是有自己的层次的。但精确管理确实是中国文化模糊之病的“良药”,没有这个“良药”,中国未来就没有坚实的文化基础。因为,模糊的管理导致文化的非组织化与非结构化。非组织化与非结构化的文化如同一个成熟的细胞,但无法形成一个人体。也就是说,不具备成长性。事实上,如同物质与精神的不可分离,管理的软与硬、文化的软与硬都是必须的。正是中国文化的去“硬件”化导致管理本身的不能充分发育。

 

小结

管理本质上是人对人的组织行为,而人明显地是文化的结果。管理的文化本质,使中国管理具有先天的不成熟性。

 
 

 

 

 


是难以定论的特质。无数的事实说明,人性是变动的,这些人性的光明面也好、阴暗面也好,但以上我们列举的一些特质较为普遍存在。管理的重点是通过管好人进而管好事,如何管好人呢?前提条件是对被管理者的人性特点深入洞察,因势利导。中国优秀的管理者,无不是抓住了国民性的特点,对症下药。

重点提示

精确管理则是针对文化弱点进行的管理变革与文化变革。而且,这种变革也是从最基本的“物质基础”或者基础管理入手的。

 
 

 

 

 

小测验

如何管好人?

 
 

 

 


四、      精确管理的理性:避免改造人的心理

(一)管理与心理

前节我已经谈到以下两个问题:

1.心理有没有好坏

2.心理需要不需要去改造

为什么管理的过程总是这么痛苦,为什么人们总不愿意接受管理。根据我的分析,是因为以前所有的管理学在试图对以上两个问题做出定义,虽然其它管理理论一样精辟地分析出了中国人,中国人的人性,中国人的心理,可是这些学派无一例外地在考虑如何鉴定哪些心里是好的,哪些心理是坏的,哪些心理是需要改造的。

(二)管理与文化

从上一节的分析我们知道,心理是由人性决定的,而人性又是与其后天的文化有一定关联的,

 

小结

一门管理的学问,或者是一项管理的工作赋予改变人性与人化的内容,无论是管理者还是被管理者,都是无力承担也无法接受的。

 
 

 

 


精确管理的精确还在于,精确管理在认真分析文化,人性,心理后,并不去鉴别好坏,并不试图去改变人们本来已经拥有的东西,而是通过有效的技术手段去避开文化、人性、心理对现代管理带来的不确定的部分,以期在最少的成本之下,使人的快乐感增加,实现高效率。

小测验

为什么管理的过程总是这么痛苦,为什么人们总不愿意接受管理。

 
 

 

 

 


第二章 企业管理中的八个基本问题

通过二十三年的管理实践、分析、总结与归纳,我认为,中国企业现行的管

理中存在以下八个基本问题,这些基本问题的排列、组合,演绎出企业错综复杂的管理难题。

一、量化与悟

企业要提高效率,必须要量化。

(一)量化的定义

所谓量化不是企业的生产经营各要素都用阿拉伯数字表示了,阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢?它的定义应该是这样的:让我们一个组织的每一个员工,无论这个员工的岗位是什么,素质如何,他都能无论在什么地方,无论什么时间,将他需要的信息与其它信息区分出来。

我说很多企业的管理信息量化不充分,有一些管理者不同意我这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍,清清楚楚。其实他们对我的讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍,是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据,这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息,这些信息有没有量化,如何来量化;第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息,我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我指的现行我们企业管理中普遍存在的量化问题。

1.生产经营的各要素随时随地产生的信息如何成为能迅速区分的信息。

虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息,但要求在特定的时间,特定的地点才能做到,而且速度缓慢,这不行,既不全面,对生产经营也无指导的实效。等你处理好信息,机遇已经过去了。

2.已经存在的能迅速区分的信息如何能让全球有权限的员工随时随地获取。虽然存在已经量化的信息,但是不能让企业的所有员工随时随地共享,获

取,这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。

看一下我在企业管理中的两件具体事例。

案例

1997年,我在江苏南京、常州、金坛有三家公司,主要从事计算机系统集成及服务,精确管理咨询及软件研发两大业务。为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送,南京金和公司成立了物流中心,目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后,发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低;采购效率没有提高,反而下降;客户抱怨反而增多。当时我们的年销售规模为1.1亿元人民币,每天三个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话,一是查库存,二是定货。看似很简单,但深入到物流中心就发现他们忙得不可开交,从8:00到18:00,都是这样的情况:

 

8:30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存,小丁报出有十台,小李与客户确认;

8:32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存,小丁也告知为十台;

8:50南京公司小秦开出销售单,销售了5台IBMPC100台式机,客户直接从物流中心仓库提货;

9:00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机,常州公司商务在下午3:00向物流发出货物调拨单。

这时仓库只有5台IBMPC100台式机了,补货已经来不及了,这样常州要

的货缺3台,常州不能按时向客户交货,客户满意度下降。

从中我们可以看出,物流中心的货物量看起来是量化了,但是其实这个量化是没有共享的,没有实时的量化,实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量,而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量,而非变动的实时库存量。

当时,我们为了解决这一问题,推行了传真实时库存,物流中心的库存量实时修改,用看板管理的方法来报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在,我们总是无法解决实时、共享的量化问题。

再有这样的情况,三个公司整天有很多事情要向我请示,如特殊的价格政策等等。虽然公司规定,所有的请示都要使用传真,但有时我不在办公室,紧急情况,大家还都是打我的手机,电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致,追究这一问题时,请示者振振有辞:说当时我就是这样答应他们的,我也无话可说。我能理解可能是我自己出错,我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然,这里面也不排除被别人利用的情况发生。

 

 

 

电话沟通,查无对证,无法量化,从上图还可以看出,电话进行信息传递,双方因语言表达方式方法等等原因会造成信息并非原意,误解等情况。

 

小结

因为电话太多,有时同时要处理几个电话,这样的工作方式难免阴差阳错,而员工之间因使用电话沟通带来的各种误解常常难以解决。

 

 
 

 

 

 

 


以下这一例再常见不过了:

案例

1997年12月15日,常州一家保险公司的信息科科长通知我们常州公司的小王,让他通知我16日下午2点到他们公司,讨论他们一个系统集成项目与我们公司签约的事。我当时大部分时间在南京,小王给南京公司去电,当时我正好外出,小顾接的电话。我回到南京公司后小顾告诉我是周六(20日)下午2点去常州签约,但到了第二天下午2点10分,保险公司信息科科长给我手机来电,问我怎么还没有到,我才知道搞错时间了。他知道我还在南京,就说算了吧,他明天要出差,就周五让我去签合同吧,我想也好,周五就周五吧。没有想到,周四下午他又给我来电话,告诉我合同签不成了。上级来通知,所有还未签合同的项目全收到省里了,要到1998年再说。这一下我们就损失了120万元的合同,这在当时对我们公司来说是相当大的一个合同了。小王与小顾谁来承担这个责任,没有谁承认自己一方出错,我也无法判断。年终就在眼前,所以到年终发奖时我对这件事记忆犹新,处罚了他们每人500元。这500元的处罚造成了这两个人到现在还有矛盾。虽然事后我承认这里面处罚不当,也对小王与小顾做了很多工作,但两人的矛盾至今没有消除。

 

(二)管理与国家文化

在一个地区,一个国家谈管理一定要与这个地区,这个国家的文化关联起来,为何中国企业到国外,外国企业到中国投资很难成功,这在于对文化的磨合非常困难。中国的文化是什么,这不好说,数万言也无法讲清楚。文化其实是与这个国家的核心哲学紧密联系的,中国的古代哲学有10大家,冯友兰在他1947年出版的《中国哲学简史》中有如下一段:

1.阴阳家。

他们讲的是一种宇宙生成论。它由“阴”、“阳”得名。在中国思想里,阴、阳是宇宙形成论的两个主要原则。中国人相信,阴阳的结合与互相作用产生一切宇宙现象。

2.儒家。

这一家在西方文献中称为“孔子学派”。但是“儒”字的字义是“文士”或学者,所以西方称为“孔子学派”就不大确切,因为这没有表明这一家的人都是学者以及思想家。他们与别家的人不同,都是传授古代典藉的教师,因而是古代文化遗产的保存者。至于孔子,的确是这一家的领袖人物,说他是它的创建人也是正确的。不过“儒”字不限于指孔子学派的人,它的含义要广泛些。

3.墨家。

这一家在墨子领导下,有严密的组织,严格的纪律。它的门徒实际上已经自称“墨者”。所以这一家的名称不是司马谈新起的,其他几家的名称有的是他新起的。

4.名家。

这一家的人,兴趣在于他们所谓的“名”、“实”之辨。

5.法家。

汉字“法”的意义是法式、法律。这一家源于一群政治家。他们主张好的政府必须建立在成文法典的基础上,而不是建立在儒者强调的道德惯例上。

6.道德家。

这一家的人把它的形上学和社会哲学围绕着一个概念集中起来,那就是“无”,也就是“道”。“道”集中于个体之中,作为人的自然德性。这一家,司马谈叫做“道德家”,后来简称“道家”。应当注意它与道教的区别。

刘歆(xin)将“百家”分为十个主要的派别,即十家。其中有六家与司马谈列举的相同。其余四家是纵横家、杂家、农家、小说家。刘歆在结论中说:

“诸子十家,其可观者、九家而已。”这句话是说,小说家没有其他九家重要。

对这十家作些研究,有其共性之处,我研究不深,但我认为,就目前的管理学研究而言,中国文化的核心可以归纳为一个字“悟”。在中国的企业管理直至我们的生活,“悟”的作用可大了。“只可意会,不可言传”道出了“悟”的作用,“悟”的能力。

在现代工作生活中,靠“悟”进行信息传递,不对信息进行充分的量化行不行,不行!为什么?

悟:我的理解不仅仅代表你听了,你懂了,“悟”代表着你完全明了,并且已经要传递给你的信息变成你的潜意识了,心知肚明了。但不要忘记,悟出,悟透是要花费时间的,现代社会,生活节奏十分快捷,需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息,“悟”就落后了。

尽可能地量化而不是靠“悟”来传递信息,对简化企业管理,对企业效率提高,对企业所有人员快乐感提高都有明显功效,以下两个案例能佐证一些。

我在讲课时经常会讲这样一个案例:

案例

我会提问:现在在我们的国有大型企业、机关,甚至大型民营企业,哪一类型的员工比较心累,工作的快乐指数不高。回答当然是仁者见仁,智者见智,但根据我的研究,我的答案是,30到40岁的男同志快乐指数不高,心累,比较痛苦。为什么?因为大机关,大企业中的高层领导是深谙中华文化,上班时间一般不讲“人话”整天就发二个音,“嗯”,“嗷”,这“嗯、嗷”,“嗯、嗷”牛、羊也能发的音,所以它就不是人话,那领导为何不讲人话,这不是人话的领导说的话为什么就折磨我们员工呢?

小张25岁大学毕业,到一个大机关,努力工作,好不容易当上科长。30岁了,这小张成了张科,这张科并不是我们小张的终极目标啊!张处,张局,努力啊!可这要升张处,张局的,要谁赏识,要高局,李部他们提拔啊!可这高局、李部他们可深了,你看,今天张科遇见高局了,打个招呼,高局的回答是一声“嗯”,这可难坏了我们张科了,回到办公室思前想后,你说这高局“嗯”里面有什么意思吗?明显与前天的“嗯”语调不同啊!他得去想,去悟,这想不清,道不明还行吗?明天张科递交一份报告给高局审阅,这高局没有多话,一声“嗷”应对。张科回到办公室还是要想,要悟,这高局的“嗷”是什么意思,怎么好象与上次的“嗷”不一样呢?这小张是整天尽想着领导的“嗯、嗷”了,头上的头发都想得不富裕了,还有效率吗?还有快乐吗?你说这领导为什么要用这不是人话的“嗯、嗷”,管用啊!你看,小张工作有成绩,那是领导的,还用讲吗?领导昨天对你都“嗯”了,你还不应该有成绩吗?小张工作出点差错,那是你小张有问题啊!领导昨天都对你“嗷”了,你怎么还出差错呢?

这虽是则笑话,现实生活中何尝不是这样,多用直白、量化,少用“嗯、嗷”,让大家都高效,大家都快乐。

关于交通有如下一个案例。

案例

众所周知,北京的交通堵,北京的交通为何这样堵,多数人认为是北京的车多,路窄,我是不同意,这一点我已经在我的讲课中反复论证过。北京的堵塞不是北京的车多,路窄,而是因为北京路的文化。北京的路及门牌没有充分的量化,没有一定智商的人,在北京找路,找门牌是一件极痛苦的事。比如说吧,你是一个外地人,来北京要去学院路办事,事办完了,该吃饭了,北京有朋友-----栾兄,你给我来电,一问,知道我在学院南路,多巧,都说北京堵,今天好,你在学院南路,我在学院路,多近,行,栾兄,你赶快去学院南路附近的饭店,点好菜。我赶过去,你请我吃顿饭,我栾兄没话说,进饭店点上菜,等着你。是一等你不到,二等还没来,怎么搞的,二小时过去了,你才来了电话,栾兄,这学院南路在哪?我怎么就找不到啊!别说你了,就是老北京也不一定都能找到他要去的地方。凭着你对路名文化的理解来找路,不行!这学院路是条南北向的路,按照想象,学院南路应该是学院路向南延长的哪段路吧,偏不是,学院南路是条东西向的路,而且与学院路有好几公里之遥。如图所示,所以凭着文化的想象找路有问题。你看美国多数城市交通堵塞少,为何,因为它的路都是用数字编的,没什么文化,但是无论什么智商的人都容易找到。

再说北京的堵不都是因为你开慢车在找路,还有多数情况是在找更麻烦的门牌号码。我们的门牌号码虽然都是阿拉伯数字编的,但是它并没有量化,为何?因为你没有办法快速找到你要去的地方。有谁能说出上海延安路的2655号在哪吗?老上海,上海的的哥都不一定知道。这原因就在我们的门牌编号的方式。一条路,我们的门牌编号是从1号到N号,单数号在一边,双数号在一边,连续下去,你无法预测你要找的号在哪。再到美国城市看一看,这门牌号码是一条街一个号段,无论你是什么智商的人,都能帮你迅速找到你要找的地方。

1

中外门牌编号的不同

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阿根廷首都布宜诺斯艾利斯的街头照

上图说明什么呢?阿根廷是南美经济较发达的国家,上个世纪的国民生产总值曾经达到世界第八,但是最近已经有所下降,特别是2002年经济危机以来,经济更加不行,阿根廷也是西班牙殖民地,建筑都比较古董级的了,首都布宜诺斯艾利斯也一样,街道比我们上海还要狭窄,但由于它的经济曾经很发达,所以整个城市有300万辆以上的汽车。我是2005年11月24号到29号陪同人大副委员长成思危去这个城市访问的,我们在那四天多时间,我竟然没有见到一起交通堵塞的情况。这么多车,这么窄的路,为何不堵塞,因为这个城市所有路口都立着如图所示的明显的门牌指示牌,清楚地告诉你,这条街的门牌从700到800号,你不用在这找600多号,也不用找800多号,这就为所有找门牌的人将他要找的门牌与其它门牌区分开来,实现了真正的量化。

管理的基本问题不解决,我们的老板再忙也不能提高效率,带来快乐。我们的城市想了多少办法,没有在根本的量化问题上去做工作,结果路再宽,车再控制,仍然摆脱不了堵的命运。

 

案例:

 一个企业的老板手下有两个清华大学毕业的女孩子,一个姓张,一个姓李。原来两个人关系好的不得了,结果三年不到,这两个人开始不讲话了。事情是这样的:小张的文笔比较好,一天小张出去了,老板有急用的东西要写,老板告诉小李,让小张当天晚上要把一篇文章赶出来。晚上,小李告诉小张老板的要求。第二天早上,小张报告送到老板那,老板一看,在发脾气,因为要求写的不是这个东西。小张解释说:是小李这样告诉她的,而小李却说她是按老板的要求转述的。于是矛盾来了。

 

二、计划与聪明

()计划产生效益。

计划不是随意想象而来的,它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。

但,“船到桥头自然直”,依靠聪明,随机应变,并据此创造出“计划没有变化快”,所以没有养成认真做规划,做计划的习惯,这也是我们文化的一部分。经常地,我们没有详细记录历史数据的习惯,计划可以说是立即得来的,凭借脑子中仅有的一点信息,就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划,久而久之就没有人相信计划了。

依据“船到桥头自然直”去撞,结果,有时我们还做得很成功,因为我们有比计算机还灵的脑袋。但,养成我们对历史不记录、不分析,对未来不预测、不计划的生活、工作习惯,仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手,我们走向失败就成了必然。

事实上,如果我们有一个本事,能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划,那我们的效率将会大大增加。

格言

船到桥头自然直

 
 

 

 


(二)对计划的认识

 

像我这样年龄的人都会想,谈计划真是老调重弹,做计划是再熟悉不过的事了。我们大学毕业,分配到企业,跨进工厂大门的第一眼,见到的就是工厂宣传橱窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了,但仍然在橱窗最醒目的位置上贴着。到车间报到,跨进车间的第一眼,就看到车间黑板报上的车间计划,以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久,车间党支部书记就对我们新分配的大学生开会,要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动,认认真真地写了一个晚上,详细地写下了我下个月要做的事,写明了做每件事需要的资源。第二天一上班,好不得意地将自己的三页计划交给了书记。没想到,下午,书记将我叫到他办公室,细说了一遍写计划的套路:应该写像谁谁学习,决心做到什么等等,具体的工作不要写到计划中去,不要写得那么细,写细了容易出问题,调子高一点,具体工作模糊一点。时间一长,写计划的套路就十分熟悉了,速度很快,几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下,如自己上个月如何努力工作,如何确保了车间任务的实现,在总结的最后几乎都有一句套话,我至今还记得,就是“这个月的工作,还有一些不足之处,下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲,好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足。我后来当了部门的头头,发现交上来的计划也都一样的。我最终搞清楚了,无论是工厂的计划,还是车间班组或个人的计划,都是写给别人看的,并不是为了指导自己工作的。这样的计划,也就不能起到什么作用了。

1994年,我自己办公司,我想,我要在我的公司,还计划以本来的面目。我要改变我们做计划的套路,让计划真正对做计划人的工作起到指导作用。因此,在第一个员工小尹正式工作前,就与他谈计划的事。我们定下来,要求每天要做工作日记,要对当天的每一件工作进行总结,主要总结工作中具体的不足之处,然后做明天工作的具体计划,不讲大话,要可执行。每月也要同样做总结与计划。一个老板,一个员工,很好办,后来的人也要跟着执行,一直到今天,我们金和每一个员工都是这样做的。现在,公司员工多了,员工也总结出了我们写总结计划的套路:你当期自我安排的工作的完成情况,上级布置的任务完成情况,当期不足之处,原因何在,如何改进;下期的计划是什么,达到什么具体目标,需要什么资源等等。这一总结与计划的习惯,对我们金和企业的稳定、顺利发展起到了重要作用。上个月,我在街上偶遇一位1998年从金和辞职进了一家外企的员工,他告诉我,金和总结与计划的方法帮了他大忙。他进的这家美国独资公司与我们一样,也做总结与计划,也是每日做,而且是滚动地做,即今天不但要做明天的工作计划,还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学,就适应了工作,而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析,因为他工作出色,很快获得了提升,他在他的小组又推广了这一方法。

重点提示

做详实的总结与计划对我们每一个人的好处是显而易见的,我们每做一件事都不可能获得完美的结果,通过总结可以为以后相似的工作提供帮助。我们如果照自己的计划去工作,效率会很高,因为事先你已经有了充分的准备,这样工作起来就会得心应手。

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 


通过几年的实践,我发现,我们公司87~89%的员工,进公司后2年内,工作能力提高都很快,但也有12~13%的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现,这部分员工的总结与计划也做了,但他们自己的工作并没有照计划来做。这里存在两方面原因,一是这部分员工自己的执行力差,嘴大喉咙小,计划时贪大求详,自己又做不了,总结时又不愿意揭自己的短,这样自己瞒自己;二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划,但他们的领导对员工的计划不当回事,经常随意打乱员工的计划。时间一长,“计划没有变化快”的思想占上风,对公司要求做的总结与计划应付了事,就做起形式来了,工作逐步由主动变成被动应付,做一天和尚撞一天钟,事事等领导布置。

针对这一问题,我们制订了工作总结与计划审查制,要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划,如有冲突,应商量行事。通过这样的方法,这部分员工的工作自觉性、主动性有了提高,工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比,员工自身感觉到工作轻松自如,有充分的自我实现感。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱,效率下降。

案例

下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析:

1995年底,我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度,我们使用了20名员工来进行客户的管理工作,客户满意度为92%,与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%,由于维护客户的员工太多,我们的当期效益也开始出现下降。

1996年12月,我们的客户总数上升到2850家,维护客户的员工已到70人,一个员工维护的客户已从50家下降到41家,即使这样,员工仍感到工作负荷很大,工作疲惫感强烈,而客户满意度降到87%,很满意度只有28%,企业效益下降明显。在这一年的期间,销售客服部有16人次提交了调离客户维护岗位的申请,员工普遍感受这一岗位工作负荷重,心里压力大。我在对此进行跟踪调研后,发现三个主要问题:

1.员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划,工作计划没有针对不同客户情况制定。

2.每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视,对他们的维护较混乱,在不需要的时候经常造访打扰他们的工作,在需要的时候又找不到我们的工作人员。

3.我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案,造成对客户的历史服务情况记忆不准,引起客户对我们的误解。

问题是这样产生的:我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望,他们想对每一个客户都使用同样的方式,同样的服务标准。客户希望得到重视,希望得到关怀,但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时,在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前,给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家,他能做得好,是因为他知道哪个客户今天需要米,他会准时将米送到客户门口,客户开门就会有惊喜,自然很满意,因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前,那客户就会反感了。针对这样的情况,我们要求员工将客户分类,测算出客户的需求周期,尽可能做到在客户需要时,我们的员工出现在他们面前,合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整,员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合,客户满意度提高,员工的工作负荷下降,心里压力减退。

 

1997年底,公司的客户总数在5200个左右,客户维护员工仍维持在70人左右,人均维护客户数达74家,客户满意度为97.5%,客户很满意度达52%,企业利润率达到1995年的水平。

 

 

 

小结

员工工作按计划有序地进行,实际完成的情况与计划完成的工作对比受到领导的监控与指导。这样,员工就能更精确地计划自己每一天的工作,全员劳动生产率就会大大提高。

 
 

 

 

 

 


以上案例,讲明了员工工作计划后的效果,但这样的计划还不是今天我们要讲的计划的全部,还仅仅停留在定义上。计划:在总结前一阶段工作的基础上,对下一阶段的工作做出具体而细节化的执行方案。

我们今天的计划的定义应该在此基础上有所发展。如何发展呢?

看一则小案例。

案例

人们对出海航行的海轮做了如下的实验:

第一次,只将海轮航行的目的港告诉船长,其他海员只是随时根据船长的指挥做事,他们并不知道下一步干吗?结果这次航行不很顺利,比标准航行时间长了50%才到达目的港。

第二次,将海轮航行的目的港告诉所有的船员,并在航行前做了动员,所有船员目标明确,精神振奋,虽然在这次航行中遇到恶劣天气,但结果只用了标准航行时间的80%,海轮顺利到达目的港。

第三次,将海员分成四组,告诉每一组一个不同的目标港,虽然这次航行风平浪静,但这次航行很不顺利,船员之间互不配合,争执不断,一片混乱,花费了2倍的标准航行时间才到达目的港。

这个实验说明了什么呢?有计划的工作效率会大大提高,但员工个人都有计划,但互相之间的计划不是同一个目标,互不关联与配合,这样的计划比没有计划还要低效。

案例

有人讲过这样一个未经证实的故事:

中美之间的军力差别,说(新)美国在太平洋上的武器装备,单从数量上来讲与我国的军力相比并不比我们强多少,要是他们的军种与武器装备单独与我们相同的军种及武器装备比,并不一定能战胜我们。但是,从目前获得的数据来看,要是中美在太平洋真的较量,我们还是一定失败,为什么呢?是我们训练不行吗?不是。原因在于美国的军队各兵种之间有一套强大的协同作战系统相互地关联起来了,他们不但兵种之间关联,他们的各种武器装备之间也都能做到相互地协同关联,就是说,一旦开战,他们能做到,随时随地,他的火炮的攻击数据坦克能知道,坦克的攻击数据,飞机能知道,他们之间成为了一体,这样它们的效能就大大提高。

从以上两个小案例,我们可以得出今天我们对计划的定义:

概念

计划:是在总结、归纳前一阶段组织整体工作的基础上,对组织及每一个成员制定出的指导下一个阶段工作实践的文件,这个文件能做到随时随地为我们组织的所有有权限的,应该了解的成员所掌握,并且能根据实际情况随时做出调整及实时通知组织内成员。

 

 
 

 

 

 

 

 


(三)拓展训练

 

拓展训练时有这样的一个训练项目:过电网。一个有十五、六人的团队被集中到一个有着大小十六、七个网眼的模拟电网前,训练的规则是:在规定时间以内,所有人要从电网的某一个网眼通过,但在通过的全过程中不能有任何部位触及到电网的任何部分,一触及,此网眼就作废,此人还要选择别的网眼过。就这么一个看似简单的项目,在拓展训练的基地,确很少有团队能在规定时间内通过,几乎都以失败而告终,为何失败率会这么高,这一个训练项目到底要告诉受训人什么呢?

观察所有的受训团队,多数都是在教练宣布完规则后就混乱起来,叫着,试着,有人干脆从最大的网眼抢先通过。在这混乱中有人触及电网,不必要地浪费掉网眼资源,有瘦小的队员从大网眼中通过同样也浪费了资源,使得其它高大队员无法通过。我参加过三次拓展,第一次,做这个项目时,大家乱成一团,你争我夺,几分钟时间就浪费了四个网眼,最后无法完成任务,失败。第二次参加时,教练一讲完规则,我就主动大声招呼,让所有人静下来,计划、分析我们所有的资源,根据每人的高矮,胖瘦,网眼的大小,各人的体力,计划好每一个人从什么网眼通过,通过的先后次序。虽然计划花费了我们十分钟时间,但是我们通过的速度很快,但是这次还是没有成功,原因不在我们通过电网的人出了什么问题,而是通过电网以后的人没事干,看热闹时触及电网,造成了不必要的浪费。第三次参加拓展训练时,我在第二次所做的工作的基础上,又对每一个人在整个项目中站立的位置,所做的工作全面组织大家讨论,做出了让大家都明白的计划,这样我们花费了差不多20分钟时间。花这么长时间,其他队已经通过了56人了,但我坚持让大家不慌,一定做好计划,并让每一个人清楚计划,大家之所以能耐心进行计划,是在于我不断强调,告诉大家,我以前做过这一项目,只有认真严格地计划,并保证每人都严格执行,此项目才有可能完成,否则绝无可能完成。这一次,我们这个团队成功了,整个项目的执行仅用了5分钟时间,成为了这个拓展训练基地花时最少完成该项目的团队。

在现代企业管理中,不认真理解并执行计划,我们是无法与我们的对手竞争的。

三、积累的问题

(一)积累与道

一个企业真正的积累是钱吗?不全是钱,更全面地讲应该是“道”。《道德经》说“道可道非常道”。我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法、程式,这才是企业家真正需要的东西。作为一个企业单有钱是不行的,三年以后、五年以后你这个钱可能就没有了,就不值钱了。每一个百年以上的企业,都有一套只有他自己企业掌握的方式、方法、程式,也就是我们所说的“道”。一个企业单单有钱是难以成就百年事业的,你有钱,总有人比你更有钱,你还是难以在残酷的市场竞争中立于不败之地。只要你拥有了你企业独自掌握的“道”,我们的企业才能在竞争中保持优势。企业真正要积累的是“道”,没有“道”,我们企业就难以有序的发展。

精确管理研究的积累是指企业从观念上明了“道”是企业必须的,并且有方便、实用的手段积累“道”,能够让企业分布在全球所有的员工随时随地将他优秀的方式、方法、程式,都积累成企业的“道”,而且这个“道”还能够随时随地让全球的员工享用。这样的积累才是我们企业所需要的,才能成就百年企业的。

 

(二)昨天的价值:对积累问题的认识

 

我这里要说的积累问题,主要是说无形的积累、知识积累存在的问题。是一个企业的员工如何能做到在昨天的基础上进步,在前人的基础上进步的问题。如果一个企业的员工能顺利做到在他昨天的基础上不断进步,在同事掌握的知识基础上不断进步,那这个企业的发展自然就有了坚实的基础。

先谈在昨天的基础上进步的问题。这实际上是一个人的知识积累与利用的问题。我们总的说来对知识的积累不太重视,在人类发展史中,是我们先发明了纸,但我们对记录不大习惯。1996年,我在美国考察时听了一个案例:

案例

在美国一所大学有这样一个MBA教学案例,案例的题目是过沼泽地。

教授选出40个学生来做这个案例,这40个学生中,有20个亚裔学生,20个欧美学生,每10人一组,共分为四组。案例的场地是一个有50米宽的广场,这广场的地上是铺砌的同样颜色,难以区分的地砖。在广场的边上有四间临时房屋,按照10个亚裔学生,10个欧美学生,再10亚裔学生,10个欧美学生这样按次序进入4个房间,房间彼此隔开,互相看不到,听不到。

教授对这些学生要通过的50米的广场设定了很多沼泽陷阱,每一组学生要通过的场地只有10条可能通向彼岸的路。学生在沼泽地探索行进过程中,一旦教授发出陷阱的指示,表示你掉进沼泽了,你要原路返回起点重新开始,你要是没有按照原路返回,错一步,将会罚一分钟。

案例分两种形式进行,一种叫并行,有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行。另一种叫串行,也有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行。并行的规则是10人同时过沼泽,10人互不影响,即:某一个人掉陷阱了,并不影响其他人。结果是将每人花费时间累加,花费时间少的队获胜。串行的规则是10人一个个串行过沼泽。在10人集中房间内叫出一名学生进行案例,其他学生在房间等待,他们既看不到,也听不到在外做案例的学生都在做什么。这一人到达对岸后,另一人才被叫出来进行案例,做完案例的学生人不能回到小组的集中地,要离开现场,无法交流自己的经验。最后案例的结果是:

并行:亚裔人队平均每人耗时27分钟,欧美人队平均每人耗时42分钟;

串行:亚裔人队平均每人耗时27分钟,欧美人队平均每人耗时5分钟。

结果很有意思,了解了四组的比赛情况后,就明白这个实验的价值了。并行的两队,总的来说,亚裔人灵活、聪明,胜了,每人赢了15分钟。串行的两队,亚裔人同样也很灵活,但结果是平均时间比欧美学生组多了22分钟,败得很惨。原来,在一个一个串行比赛中,亚裔人凭着各人的灵活、聪明,每人都花费差不多27分钟左右通过沼泽地,欧美学生队就不同了,他们第一个过沼泽的人,将自己过沼泽的路线都用自己身上的帽子,裤子,袜子等等在地砖上做好了标记,他虽然花费了45分钟,但为其他同学创造了好的条件,其他同学沿着第一个同学做的标记通过起来就快多了,这样他们大获全胜。可以设想,如果一个小组是20人,那么,对于并行的比赛,结果不会出什么大的变化,而对于一个串行过沼泽的比赛,平均耗时的差距会更大。

看过这个案例的中国人,当时会目瞪口呆,我们都怎么啦?我总是想着我们有聪明的脑袋,我们能随时解决我们所有面对的问题,我们不要计划,我们不要积累,我们不懂得在昨天的基础上进步,更加不会在前人的基础上进步。

这个案例解释了为什么现实中我们的一个团队与欧美团队的业绩总是存在很大的差距。

重点提示:

我认为我们不习惯记录自己获得的认知与我们的聪明有关,我们的智商总的来说较高,这样很多人就认为没有必要浪费当期的时间去为后来做什么记录,因为我们什么都能记住,都可以记住,这样就逐步形成了不记录今天的习惯。

 

 

 
 

 

 

 

 

 


现代社会已经进入飞速发展的时代,人们每天处理的事情都非常多,也非常复杂。我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情了,这就要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整,改变我们的不良习惯,对今天的工作情况进行必要的记录,并在记录的基础上进行必要的总结与提炼,为日后的利用做好准备。

我在刚办公司时就定下了每一个员工必须要认真记录工作日记的规定。公司专门定做了工作日记本,从每天的8小时工作中划出30分钟的工作时间用于让员工做工作的记录总结。

一个员工对已经记录的工作日记利用情况如何呢?1996年,我做了一个实验:我们公司员工一天的工作时间实际利用的情况。经过对20名业务人员一周跟踪调查,得出的结果是,员工一天中平均有两小时在查找以前的工作记录内容,这一比例令我十分惊讶。于是,我又深入地跟踪调查了5位员工的工作,发现员工在正常的工作情况下,会不断地翻阅自己的工作日记,经常是在电话处理业务时,放下电话翻阅以前的工作笔记。这样的比例达30%左右,这样的情况对客户满意度而言是存在问题的。平均每天,我们的业务人员因为自己查找相关记录而浪费了客户四十分钟工作时间。再考虑到电话费用,这一资源也在无声无息地白白消耗了。我再进一步调查员工翻阅工作日记的范围,通过对5位员工的分析,我发现有97%的翻阅工作日记的区间是在40天以内的,40天以后的只有不到3%。是不是40天以前的工作日记对员工不重要呢?我通过与这5位员工探讨,得出的结论是相反的。他们认为:

重点提示

时间越久的工作日记越重要,近期的工作笔记翻阅的目的只是为了印证自己的记忆,确保工作不错,时间久了的工作笔记主要是为了查看,是自己已经记忆不了的了,要通过查阅来解决现在手头上的工作,因此更重要。

 

 
 

 

 

 

 

 


但为什么更重要的日记查阅这么少呢?原因是因为自己已经没有记忆了,从这么多的日记中查阅到自己想要的信息非常困难,多数情况下难以查到,所以有时查了一会,查不到也就不再查了,就重新做了。

在以后的几年中,我每给一家公司做管理顾问,我都了解一下这些公司员工工作日记的情况。现在的企业,大都要求员工做工作笔记了,但对太久了的工作笔记的利用都有同样的问题。实际上是近期的工作笔记利用率较高,真正要查的东西反而查不了。这就与我们要求做工作笔记的目的相违背了,我们做工作笔记的目的是为了日后利用,而现实情况是虽然我们记了工作笔记,但要利用时却利用不了。

重点提示

我们必须解决这样的问题,就是在昨天的基础上进步的手段问题。没有更好的手段,即使记录了也无法有效利用,这与不记的区别就不大了。

 

 
 

 

 


通过对这一问题的深入调研、分析,我对解决企业管理问题有了明确的方向,就是不仅要在理论上归纳出解决企业管理问题的方法,还要有在实际工作中能操作的手段。这一手段至少80%的企业的80%的工作人员能使用,具有较强的可操作性,具体、方便,这样的理论与操作手段相结合才是我们企业所要的,能真正解决问题的。

我们再来谈谈在前人的基础上进步的问题。在国企工作时,我对这一问题就有深切的体会:

案例

我所在的部门是工厂的技术工艺科,隔壁部门是工厂的产品研究所。这两个部门

独占一栋小楼,是整个工厂的技术中心,所有能分配到这一小楼里工作的人,都有高人一等、自命不凡的感觉。那个年代,特别是我们这样的年轻大学生,都充满了抱负。虽然工作了,但还是像在学校一样,每晚小楼都是灯火通明,大家都在办公室学习读书,这是每一个领导都很高兴的事,我当时也是感觉氛围不错。可是几年下来,慢慢发现问题了。这么多技术人员,没有很好的交流机制,大家都在重复研究。我们这个部门就出现过这样的事,为研究一种新的工装工艺,我们部门有三位同志在前后分别研究。因为我是搞计算机的,与他们没有冲突,况且他们都要我帮助他们编制一些小程序,用来解决他们的一些计算问题,因此我逐步了解到这些现象。这三个人都对这一个问题做过长达6~8个月的研究,等最后一位工程师研究了近四个月后来找我帮他写程序时,我提醒他,你讲的这个问题,虽然我不懂,但我记得半年前李工好像做过这一研究了。他不信,于是我找来李工,李工看后,笑了笑说我早研究出来了,在金工的车间改造中已经使用了。李工这样一讲,我才想起来,好像王工也做过这样类似的事。于是再找来王工,他们三人一谈,才知道王工去年就研究出来,并在机修车间应用了,听了他们三人的交谈,我在我的座位上呆坐了好半天。后来我们四人讨论决定,在我们部门成立研究透明机制,每周互相交流。但由于当时国营企业奖励机制的缺陷,这一机制没有能坚持下来。

再后来几年,我们计算机中心的工作扩大到为全工厂的研究、工艺、企业管理、生产过程的所有部门服务,我才发现,不仅是我原来工作的工艺科存在研究成果共享的问题,所有部门都有知识共享的问题,而跨部门之间的知识共享问题就更严重了,就有过我们部门王工掌握的方法,研究所还花重金向外单位购买的情况

 

当时,我得出的结论是机制造成这样的怪事,因此没有去细心研究如何解决这一问题。

1994年,我自己的公司中也频繁地出现在前人的基础上进步很困难的情况。我公司的业务刚开始是为IBM公司的产品从事服务工作。我们常常出现一个工程师已经掌握了的方法,其他工程师还在潜心研究,导致服务效率下降,影响到客户使用,降低了客户满意度。

小结:

企业知识积累与应用不是机制造成的,而是所有企业都会有的普遍问题。

 

 
 

 

 

 

 


这一问题靠大家定期开会相互讨论,指望所有员工都能掌握我们企业员工各自已经拥有的知识还是不可能的。必须依靠方便、易用的手段。再说,也没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识,只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。因此,我下了这样的结论:

重点提示;

一个企业想做成百年企业,必须要形成让所有员工重视知识积累的文化,并且积累与利用知识的手段还必须易于安全控制、共享与传递,能使企业积累多年的知识变成可复制的、可重复、方便易用的知识。

 

 
 

 

 

 

 

 


只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识,才能称之为企业知识,才能称之为企业的第一生产力。

对积累问题的剖析与认识要上升到政治的高度,要成为全民的共识才行,我们这个民族才有伟大复兴的希望,否则我们永远只能做制造大国,挣一些辛苦钱。

我现在讲课时,经常拿我们公司在与中外投资者谈投资的案例来讲积累的问题,我发现同样是要投资我金和公司,国内外的投资者谈判的方式、方法完全不同。国内投资者会详尽了解我们公司的所有资产状况,然后根据我们现有的资产来权衡他的投资额,股份比例,全然不顾我们的版权等等无形资产(,)。而国外投资者,几乎没有一家先去看我们的资产状况,而是反复与我探讨管理思想,软件产品,设计理念,不到最后很少去考虑企业的有形资产。这不是个人的问题,这是全民对积累的看法问题,我们从现在起必须要大力宣讲积累的问题,形成全民的共识,提高我们的竞争能力。

四、有限与无限

一个人也好,一个单位、一个社会也好,你的资源总是有限的,你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。

(一)有限论

有限论清楚地告诉每一个人,每一个社会团体:你是有限的,千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的,当公司越办越大时,对自己的有限就开始模糊了,感觉到自己能力无限,不仅仅是自己会有这样的感觉,社会也开始这样认为了,这样你就会自觉不自觉地走向无限。无限的症状表现在:一是什么事情都敢做,也都认为能做,无论多大的事,在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了,用苏南的方言讲,这时已经是“螃蟹走路——横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会,一个企业是什么都有,现在很多企业个子不大,但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫,将强项做得更强,而是忽视了有限,什么都去做。事实上,企业家的精力有限,经验有限,财力有限,这样无限地去使用你有限的资源,结果是惨烈的。

(二)有限资源

我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值,而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源,你对社会的贡献不单单是看你的结果,还要看你拥有多少社会资源,评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

 

(三)企业成败的关键在于对“有限”的把握

 

“有限”,从字面上来理解是指某一要表达的标的物有一设定的范围。在企业管理中,有限的实质在于,范围的上限是因人、因时而变化的,在一定条件下,这一上限还会模糊,产生无上限的联想。我这里讲的有限的问题,不仅仅指对某个人存在有限的问题。对一个组织,甚至一个国家都同样存在有限的问题。

1994年8月正式创办金和公司,那时只有几个人,资金不多,公司每一个人对有限是有充分认识的,超出1000元的花费都会慎之又慎。也许是生逢其时,公司创办后一度很顺,业务红红火火,一年多时间,公司有了较多的黄金客户群。公众中,金和的美誉度也不错。这样的情况下,每一个员工都在将他心目中有限的上限不断调高。我自己虽然刚开始还很清醒,但时间一长,也自觉不自觉地将我个人能力、公司资源的上限不断调高。到1995年左右,我自己觉得都看不到上限了,产生了可怕的“无限”概念。

回想当时的心态:

1.自我评价无限。

认为自己的能力应该能领导更大的公司。看了别人的企业都认为办得不行,要是由我来做,会怎样怎样。

2.对自己的公司评价无限。

几乎忘了自己公司的家底,本该对自己公司的人力、资金非常清楚的我,似乎有意识地去忘记这些现实的数据,想象着自己的公司不仅能做好目前所从事的IT行业,其他行业只要做,也不在话下。甚至极端地认为,只要是别人能做的行业,我们公司都能做。对于资金的限制,也不去认真对待,总认为资金无非多付出一些利息,总是会有的。

这样的心态,将事实上有限的自己、有限的公司一下变成了无限的自己与无限的公司,这样的心态再在一个有一定投资与行动决策权的人身上产生,就非常吓人了。

案例

记得是1995年3月,我们公司所在的大酒店传出经营不善,意欲转让的信息。由于存在着无限的心态,我立即想到“近水楼台先得月”,由我们公司接手来做。于是立即行动,迅速地签下转让合同。这期间没有做任何的论证分析,没有做任何咨询。对于我们这样一家IT企业,对酒店经营管理一窍不通,我们自己的公司当时年销售收入也仅有4000多万,就签下了这样一笔年转让金120万的大酒店。合同签订之时,就是从无限到有限,从有限的上限虚高向实际回归的开始。本身不大的公司,一下背起这么大的包袱,本来是看人家演戏,一下自己站上舞台,真是苦不堪言。每天的巨额亏损,各种问题集中而来,有限的资金链被亏损的无底洞立即拉断。虽然聘用了酒店管理人员,但精力的有限使得公司的几个管理人员精疲力尽,这让我认清了“有限”这一问题。这一场戏终于在开场三个月后,以33万元亏损的代价谢幕了。及时的退出,避免公司更大的损失,保住了公司没有全军覆没,唯一的好处是让我认清了有限这一问题的重要性。

 

通过我自身的经历,我对“有限”的研究产生了兴趣。这十多年来,我研究了大量的人、公司,乃至一个地方政府。通过大量的案例,我对这一问题看得更清了,我把它总结为“有限论”,即:

重点提示

无论对一个人还是一个组织,他所拥有的资源都是一个有定量上限的资源。衡量一个人、一个组织对社会的贡献,主要是指他在这个有限资源下对社会创造的价值。

 

 

 
 

 

 

 

 


对有限论的研究分析,主要是在两个方面提醒人们注意。

1.让大家了解有限论是普遍适用的;

2.让人们了解,随着一个人或组织掌握的资源的扩大,有定量的上限会在这个人或这个组织的所有人面前变得模糊起来。尤其对于我们有决策权的企业管理者,了解有限论,掌握这两点是非常重要的。

现在,很多对管理者和企业家的培训都强调,一个企业在得势的情况下,企业家一定要保持良好的心态,否则企业就容易出现投资等重大失误,可能会危及到企业的生命。如何才能具有良好的心态呢?我认为就是要通过有限论的理论武装我们的企业家。

我在1996年的时候,曾经写过一篇小文章,这篇文章是在我投资酒店失误后研究了当时的一些社会现象后写的,题目是“企业的亿元现象”。现在一个企业销售过亿的现象已经很普遍了,但在当时,如果一个企业销售过亿,就有可能产生我总结的亿元现象:

 

1.企业自身感觉良好,有一览众山小的心态。

2.地方政府会做一些加重企业家一览众山小的工作,政府会将各种荣誉全部加到这个企业的身上,没有一个部门会去分析这个亿元企业形成的原因,分析它目前存在的不足。

3. 媒体会推波助澜地更进一步加重企业的一览众山小的心态,媒体会张冠李戴,拼拼凑凑地将优点全部集中到这一家企业头上,神化这一企业,最终使这一企业连自己都不认识自己了。

 

在这三步曲的配合下,企业由刚开始对自身的能力将信将疑的扩大,到最后斩钉截铁的扩大,造成了我们的螃蟹走路——橫行霸道式的企业及企业家。对一个企业而言,如果出现了自己都不认识自己的场景,企业要想在激烈的市场竞争中获胜是绝不可能的。当然,社会相比上世纪已经有了很大的进步,有限论已经有了一定的市场。但当今社会中,企业的“百亿元现象”还是存在的,只是没有我写“企业的亿元现象”时那样高的存在比例了。

关于企业的发展有很多论述,而我却在不断提醒企业家们,企业不大,实力不强时,成败的因素是很多,但是当一个企业成长期的门坎,步向成熟后,能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清“有限论”了。以下几个案例可以佐证。

案例

载于:中国企业向谁学习?

  者:卞华舵 吴云海  出版社:华夏出版社

 

德隆神话为何不再

  以德兴隆,是为德隆。从创业边城乌鲁木齐,奔走政治中心北京,再落户金融中心上海,雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠,其气魄冲天,其理念之大,无怪乎国人惊异,而华融的全面托管与唐万新被正式批捕,宣告了德隆的失败。

 

  关于德隆,人们能够历数其创造的众多经济概念:产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查,德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露,德隆的神秘面纱层层揭下。有人说:德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路。这种模式必然是成也是钱,败也是钱。

如果说资金链断裂是德隆败因的表象,那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张,多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里,德隆从一家小企业成长为一个庞然大物,成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业,德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系,其实质就是两个金融体系的孪生体,即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流,现金流出远大于流入,为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链,直到最后崩溃。

 

太阳神为何成为仙股

 

  太阳神是一家在香港上市的公司,香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股,太阳神的股票甚至达到过港币9分,是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢?

  可以说,不在自己的知识领域内谋求增长,产业决策失误,盲目多元化发展,掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。

1987年底,太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌,随后,黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动,而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”,并得到了媒体的广泛报道。1988年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入“生物健”,8月,黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO),当年实现销售收入750万元,1990年,销售额跃升至2.4亿元,同年,怀汉新“杯酒释兵权”,重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老,并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统),太阳神的广告和品牌推广,在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年,太阳神的营业额高达13亿元,市场份额最高时达63%。此时,怀汉新吹响了多元化发展的号角,1993年,太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动,短短两年间,太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元,但不幸的是,这些投资全部打了水漂。1995年底,太阳神在香港上市后,股价一路下跌,1997年亏损1.59亿元,股价一度跌至港币9分左右,成为仙股。在香港资本市场,太阳神成了典型的垃圾股,连亏5年,最后被别人收购。

 

 

巨人三株为何高台跳水

 

  巨人、三株都是决策盲目,一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团,在其辉煌期,业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域,最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。因我一人的失误,给集团整体利益带来了巨大的损失。” 

不仅是巨人的失败在于产业决策,三株又何尝不是如此呢?只不过各有所侧重,巨人的失误在于产业盲目多元化,而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新,曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说:“不该挣的钱别去挣,天底下黄金铺地,不可能通吃。这个世界诱惑太多了,但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是,这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度:1994年,吴炳新设定的发展目标为销售达1亿,1995年保3亿争6亿,1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍:1995年将争6亿改为争20亿,而1996年要达到100亿,1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想,三株的年增长速度最高可达1600-2000%。三株很快发展了几十万人的销售队伍,最终由于组织管理没有跟上,销售人员各自为政,导致组织失控,最后分崩离析。

 

铁本为何突然叫停

 

  2004年4月,铁本成为中央宏观调控第一个“祭旗首级”,其位于江苏省常州市,设计产能达800万吨钢铁的在建项目因盲目投资而被叫停,与此同时,铁本创始人戴国芳也因偷逃税被拘。

  这种停滞意味着滚雪球般惊人的损失,作为占地9000多亩的大型建设项目,除了因停建而产生的设备折旧及报废外,铁本每个月需要支付的贷款利息就达1700万元。这不但令戴国芳在狱中坐立不安,也让接管铁本的当地政府不堪重负。

  铁本公司处于某些地方官员与中央政策的矛盾之中。某些地方官员希望铁本公司承载更多的政治意义,承载自己的政治前途。当官首先要有政绩,最容易出政绩,让人看见政绩的地方在哪儿?修路、盖楼、企业做大,所以,伴随着官员的政绩提升和官位升迁,在这个地方栽跟头的企业就越多。

  除了偷税、漏税、非法占用项目用地外、巧设名目立项外,铁本事件的深层次根源在于决策时未能超越官本位的文化制约,产业决策时对中国官文化的认识不够,充当了某些地方官员与中央政策博弈的牺牲品。中国是一个官本位盛行的国度,铁本公司把做大企业作为获取官方青睐的工具,为了达到这一目的竟然与中央政府宏观调控政策对着干,最终被中央政府叫停。

在当地政府协调下,2004年5月铁本以一种特殊形式进入破产程序:原有生产仍继续开工,并由此开始长达两年的整顿期,如果债权人和债务人最终达成和解,两年后铁本还可申请撤销破产。

 

五、创新与破坏

(一)创新

目前创新成为我们企业家谈论得比较多的一个话题,大家都在谈论如何创新,如何让我们从一个制造大国成为一个创造大国,要实现大家的期望,如何定义创造、创新就显得十分重要,如果我们对创新理解都有问题,我们断无可能实现我的目标。现看下面我的这段杂文:

再谈创新

创新这词一点也不新,现在谈论得也太多了,我们这国家现在是欣欣向荣,大家都高兴,最近有机会陪同成思危副委员长去南美的阿根廷访问。南美离我们这么远,也能处处感受到我们的国力强盛,人丁兴旺,在这大家都高兴的关头,国家又大声提出要全民创新,要有自主创新,自主知识产权。这真是英明,太好了,成为一个强盛的民族,自主创新,自主知识产权当然是不可少的。在这节骨眼上我当然更高兴了,我从1996年在全国推我研究的精确管理,其中就有一点是对创新问题的研究,当时就提出创新不是要搞全面的否定,是要5%的改进、改良,今天在大家都谈的时候,我还要再谈一下,是因为我又怕了,怕什么呢?怕我们大家对创新标得太高。

多年不在家打扫卫生的我在家打扫卫生,心情复杂,但有一点是非常兴奋的,兴奋在哪,在打扫卫生时我使用的两件工具,一是拖布,一是扫帚。我记忆的这两件东西可不好对付,但没有想到我家现在用的拖布再也不是无法绞干,搞得地板湿湿的,现在这拖布是你可以随时卸下清洗,擦过的地板能保持在一定的湿度,真是太方便。再说扫帚,原来的扫帚因是塑料毛,不用就放在地上,用不了多久,塑料毛就弯了,扫起地来挺别扭。但现在我家用的这扫帚与扫斗合在一起,不用时扫帚就扣在扫斗的把杆上,这样扫帚的塑料毛就不再弯曲了。我一边打扫卫生一边想,这两件东西是谁发明,谁创新的,这人简直是太伟大了,这之前怎么也没有听说呢?记得在电视上有一次看朱总理答记者问时赞扬台湾做的指甲剪,能防止剪下的指甲蹦出,还想到日本有一个电视比赛节目,专门让人想各种各样的新想法,在原先的物品的基础上做出来的东西进行比赛,我们在今天大家都在讲创新的时候,我们能否将创新的眼光放到这些方面呢,我们不但要有登月,我们还要有日常的创新。

 

写上面这段小杂文,是我当时想到,我成为一个创新的大国,一定是全民对创新有全面认识国度,如果对创新的认识是片面的,我们最终的结果也一定片面,这是最为基本的问题。我们国民,我们企业现行对创新的认识是不够全面的,我们多数人认为“砸碎一个旧世界”才是创新。我们的传播、宣传也在强调着这样的创新,这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验,不重视历史的习惯。我们喜好标新立异,重砌炉灶,这即使是创新也是对社会资源极大的消耗,也是要我们谨慎对待的。

 (二)5%的改善与改进就是创新

 

创新应该是对现有有限资源的改进与改善,是5%的进步,积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益,这才是我们企业特别应该追求的

 

小结

创新是对于成长方式的一种描述,是强调在经济的规模化扩张中,要注重依靠技术进步和管理进步,有效地组织投资与资源获得经济增长。

 

 

 

 
 

 

 

 

 


对于创新,有不同的解释,我这里先谈一个另外的话题:

关于专家

1996年下半年我在美国,朋友经常会带我去见某某专家。刚开始我很激动,因为,以我在中国生活了这么多年的理解,能称上专家的,那一定是很了不起的人物,是全才。而见多了这些专家后,我发现,美国这些专家与我心目中的专家不一样。美国的专家是在某一特定的方面有一些专长的人。所以美国的专家特别多,很多人也愿意在某一方面研究,成为某一方面的专家。而在我国专家好像特别少。在我国,做到专家特别难,因为人们似乎希望他们什么都懂。

1983年我大学毕业,分配到工厂去时,就有几个月特别难受。那时大学生特别少,一个千人的工厂也就几个。一分到车间,工人师傅什么问题都来问你,你还不能讲不会。要讲不会他们会认为你没水平,还大学生,这都不懂。为了不被他们瞧不起,就要什么都能回答。后来实在受不了了,我们几个大学生就不断告诉他们,我们是分专业的,大学生不是什么都懂。时间长了,大家都清楚了,我们的日子也好过了。我之所以讲这些,是想对创新的认识能讲得清楚一些

事实上,我们对创新也是有认识上的误区的:

重点提示

很多人现在还是认为创新是在空白之处产生的新思想,是砸碎

一个旧世界,创造一个新世界。我认为这是对创新的误解,要是这样的话,我认为这不是创新,这是捣乱,这是标新立异,对社会的进步没有什么正面的价值。我认为创新应该是对现有有限资源的改进与改善,是5%的进步,我们应该鼓励的是这样的创新。

 

 
 

 

 

 

 

 


在创新这个问题上,无论是我们企业,还是(我们)社会,我们都付出过巨大的代价,但是目前并没有产生让大家共同认可的创新概念,社会还在时时为之付出更大的代价。

我在一个县城生活过一段时间,这个县城是一座古城,很美。1980年初,当时的领导认为应该有创新的思想、创新的动作,因此拆除了一个很美的古建筑,建造了一些大家不是很明白的城市标志。可是没有几年,换了一批领导后,新领导认为还要有创新的动作。于是又拆除了原来的一些标志,换上了新领导认为有创新思想的新标志。在老百姓看来,新标志还是看不懂。就这样后来人还要再创新,再更换上他们认为是创新的东西。这之间就没有一个是在原来的标志基础上修补、改进的,都是拆除,重来。我们企业也是这样,虽然民营企业领导不换,但拆除重来还是有的。企业的管理方法、制度、战略,我们企业不是潜心研究现有政策、战略的缺陷,进行必要的改进与改善,而是动不动就花重金请来不同的咨询公司。这些咨询公司为了显示自己的水平,总是全面否定企业原有的管理体系,标新立异地重搞一套,有些实在是一样的内容也要换一个名字。

重点提示

还创新以本来的面目,创新原本就应该是改善与改进,是5%的变化,积小变以求大变。这对社会是以最小的资源换来最大的效益,这才是我们企业特别应该追求的。

不正确的创新认识,不正确的创新过程等同于破坏。

 
 

 

 

 

 

 

 


控制论告诉我们:世界上任何存在的一个体都可以看着一个系统,每一个系统都有它自然的规律,都在不断地发生着变化。变化是永恒的,稳定是相对的。系统最为经济,最佳的状态是系统的参量作微小的调整,以使系统走向更为完美的平衡(如图1),我们不希望系统参量出现突变,使系统到时候出现超调,这样的超调会使系统出现危险,甚至发生崩溃(如图2)。

 

 

 

附:迪斯尼的创新

  迪尼斯不会枯竭的灵感源泉,实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式,别人看来天才造化般的神奇作品,在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。运用知识管理,你的企业同样也能获得创新的“魔力” 

    创新是企业生命力之源、竞争力之本,也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时,企业往往能够大幅度超越竞争对手,取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲,要持续创新绝不是一件易事,这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。

  迪斯尼公司并不是在使用“砸碎一个旧世界”的思路引导整个公司持续创新,而是有一个系统化的方式,运用已有的知识来指导员工,不断进行5%的改进与改良,以此完成了一个又一个令无数人绞尽脑汁的创新任务。迪斯尼能做到这一点的原因就在于,迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”,使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像,“砸碎一个旧世界”的过程,而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中,每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员,都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源,并在一定的业务规则指导下,有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧,而是组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”,但却成为迪斯尼不断创新的源泉!

迪斯尼公司推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通形象后,在连续创造数十年的辉煌战绩之际,还能不断推出更新意的产品。今日,我们还会发现,在迪斯尼动画梦工厂,几乎每天都有新的创意产生,每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处,同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品,始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

创新与积累的问题,过程的问题紧密相关的,国内外的经验都说明,创新不是凭空想象,不是“砸碎一个旧世界”,是在前辈经验积累之上的创新,我们更鼓励一线员工的创新与积累。

这里讲一个每一个企业都会遇到的电话销售的创新案例。

案例

在一个企业里电话销售是一个最基础的岗位,这个岗位的工作说起来是有些枯燥的,每天都进行同样的事情,通过电话开发客户。但是如何能做到让这样一个岗位员工既要快乐的工作,还要形成经验的积累与创新呢?

小谈,是我公司的一位电话销售代表,职责就是通过电话开发有需求的客户,并且是要找企业的一把手,既有难度,有挑战,天天如此还很枯燥。就是这样的一份工作,她从事了两年,我们从她的身上并没有看到一丝的枯燥乏味,她两年始终如一的保持一份激情在做这份工作,她是如何做到的?

刚开始,电话无论打到哪家企业,当让前台转接老总时,都会碰到同样的拒绝“你是哪里?找老板什么事?他很忙,现在不在。”一天下来无数次同样的碰壁后,她学会了利用网络。在google,baidu上输入“某某企业∪总裁”,企业只要接受过媒体采访或者有网站,做过网络广告,都会有老总的姓名。小谈高兴了,电话再打过去,“您好,帮我转黄总。”“您是哪里,您贵姓,找他有什么事吗?”不会撒谎的她开始发慌,电话又失败了。她把困惑与同事老赵讨论,有一些经验的老赵听了后说:“当客户问你找黄总什么事时,你应该讲,我是老赵,和黄总约好了,你转一下。态度强硬一些,前台肯定不敢拦你。”她在老赵的建议下去尝试,还真管用,电话真的轻松的找到了老总。但是新的问题又产生了,如何能让老总对她讲的话感兴趣?如何能做到在一分钟之内把要讲的话说完,还让领导感兴趣?小谈不断积累,不断大胆的创新。我们给她布置了任务,让她总结了一套模板汇报给我们。我们完善后,再把模板转给我们全国的代理商及分公司的员工去共享。这时候,小谈的电话开始忙了,众多的人开始给她来电咨询,有的给她提建议,她简直是一位电话专家了。这时候的小谈即看到了她的价值,也开始对这份工作产生浓厚的兴趣,开始主动总结。后来公司陆续招了一些新人,大家在她的电话模板上又不断创新与积累,就这样,我们公司的电话销售的能力不断增强,源源不断地找到了客户。

小结:

创新应该是在前人的经验积累的基础上5%的改进与改良,是有规律的,有序的,创新要从昨天的知识基础上起步,要从基层员工开始。

 

 
 

 

 

 

 


我公司正在推进创新的激情文化,当创新成为我们每日正常的,有序的激情工作,我们离成功还会远吗?

  

五、           过程与结果

(一)过程

1.过程论的定义

过程论的定义是:过程决定结果,结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性,我们对过程论的认识产生了模糊,使社会、企业付出了沉重的代价。

2.过程的重要性

我们不断地在宣传结果,而不是重视过程。就象我们到了赌城拉斯维加斯一样,为什么人们到了拉斯维加斯就都想试试运气,赌两把,是因为你看到的,听到的就是赢钱,就是满堆的钞票,这当然太诱惑人了,因此谁都想立即有成堆的钞票,谁都要去试。如果在拉斯维加斯到处宣传的是输钱,是某某来拉斯维加斯想赢钱,结果虽然刚开始赢了一点,但后来是一直输,输掉了所有的钱,借来的钱也输光了,背了一身的债,那还有多少人会去赌吗?我们现在到处在宣传的是高工资,是豪宅,好似富贵都是随手可得,这样的宣传造成了社会整体的浮躁,人人都立即梦想富贵,没有多少人想着艰苦去创业,想着只有坚持、持之以恒才可能成就大业。现在是大学刚毕业,就想数千的工资,工作才几天,就想做经理,公司刚起步,就要改集团,本业没做透,就要多元化。

现在为什么我们的企业长不了,这与我们不要过程,只要结果是关联的。要知道在我们创业的道路上到处都有美丽的陷阱,我们一定要清楚,天下没有免费的午餐,没有艰辛的付出,想获得美丽硕果是不可能的。

过程强调的是真实、严谨、规范与研究,是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律,制定出相应的规范,让员工首先在这样的规范上去做事,只要按这样的规范去做了,至少能获得我们已经设定的结果,而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行,而不是砸碎一个旧世界,什么规范都不遵守了。

(二)结果

结果是我们认定的过程的必然产物,企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程,这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为,要求我们不断的总结、积累我们的企业行为,成为我们专门的过程,在未来的竞争中来保持我们的竞争力。

 

(三)过程关系到企业能否稳健发展

我在做企业管理的调研中,常听到这样的言论:“我不管你怎样做,这件事交给你了,你将它做好就行。”

1997年年底我参加一个地级市优秀厂长经理的先进经验报告会,会上听了好几位厂长都讲了这样的话。最后市里领导在做大会总结时还反复强调,要求全市的厂长经理学先进,学习这些成功的厂长经理如何放权,如何管大事。现在这样的言论已经不多了,特别是2000年后,我们很多企业做起ISO9000认证来,通过ISO9000的认证,大家已经知道过程的重要性,知道我们企业管理者的核心工作其实是要创造出一个稳健的、高效的企业运营的过程来。在这样的过程之下,就可以保证我们获得我们需要的结果。

关于过程与结果的问题,有这几件事例让我有了充分的认识。

案例

1994年我刚创办公司时,《公司法》刚刚颁布。当时法制还不健全,依法纳税,纳税是一个公民应尽的义务等思想在多数人脑海中是没有的。相反,谁正常纳税谁傻冒,谁不漏税谁吃亏等思想是大家普遍接受的。因此公司刚办几个月,每月实事求是纳税之后,有好些朋友就主动给我出主意,教我如何偷税漏税等等。我的思想在当时也摇摆不定,不听朋友的吧,每月真金白银在不断地流出,真是心疼。听朋友的吧,我立志下海办企业,是想摸索一条符合中国国情的企业管理之路。如果我也去偷漏税款,那这条“路”总结出来恐怕没有多少人能去执行。为了能说服朋友,我不偷税,但我不傻冒,而是更精明。我当时挖空了我的智慧,总结出了我更精明的几点:

1.我同意当时灵活一点,漏些税是完全可以的,但是漏税这些事要一支精明的队伍去做,这支队伍的核心不可能总是你自己,或你的家人。如果你的目标是将你的企业办成百年企业,办成一个大企业,你的这支漏税专家组一定是一支人马。这支人马一旦出现,就将为你企业的前程埋下地雷。你想,在任何时候,如果这支人马用他专长的漏税之才来对付公司,那公司的财产也一定有一部分会在你不知道的情况下成为他的。即便你聪明,知道了,你也对他没有办法。因为他的这一手是从你这里学的,要处理他,他会让政府先处理你。结果你只能是无奈地妥协。你不处理他,他会继续用他的专长为你服务。这样下去,一个公司会因此而无法去执行自己订立的制度,你会由受几个员工的制约而受到越来越多的员工的制约。最终你的企业文化就成为一个不健壮的文化,企业的稳健发展无法保证,企业因此而短寿。这应该是目前我们的企业年均寿命为7。6岁的一个因素吧。

2.如果你读到这里,认为我第一点的推论荒唐,那撇开第一点,我第二点的观点也不同意我去漏税。如果你做的公司,第一年你赢利了100万元,通过各种手段,你漏了国家50万元税,这样全年你赚了150万元。这时,你心里非常清楚你的真实能力。第二年你赢利了200万元,漏了100万元税,总计赚了300万元。这时你对你的赢利能力会没有第一年那么清楚,你会有一些模糊,你甚至会觉得你的实际能力是220万、230万、甚至280万元。总之,你不是很清楚了。到了第三年,你基本模糊了。你完全忘记了自己因漏税带来了更多的赢利。你会认为自己的赢利能力很强,会产生我这样做也能很赚钱的想法。你会放松你的企业管理,你会不去做艰苦而细致的工作。久而久之,这些想法会成为你企业文化的一部分。你的企业真实作战能力下降,在真正的市场较量中你会败下阵来,你会得不偿失。因为我们不是追求一时赚钱,我们创办一个公司是要有长期稳健的赢利能力,这个过程才是我们企业长期走下去的法宝。

 

用以上两点,我武装了自己,也坚定了办企业的过程观。这是我在不知道结果如何的情况下,坚持执行稳健的企业运营过程的实例。1999年7月,工商部门为做《公司法》发表五周年的纪念,到我们公司对我做采访。当他们告诉我,江苏省13个地级市中,其他各城市的第一家根据《公司法》注册的公司都已经停止运营了,目前仅有常州我们这一家还在营业。当时,我听到这一消息时,我暗自十分窃喜,我享受到了我坚持重过程带来的胜利感。到今天,我们不但在常州的公司经营得不错,我们公司已经扩展到全国,总部已经是中关村的一家有一定规模的软件企业。

案例

1996年3月,有一个朋友A找到我,说给我带来一件大喜事,有一位据说有一定能耐的B先生找到他,让他跟我讲,金和现在业务做得不错,已经小有名气,因此B决定加盟到我们企业,帮我快速将企业做得更大、更强。B保证,他个人当年能为我们公司带来800万元的业务,实现不少于300万元的毛利。这已经相当于我们金和1995年全年的业务水平了,当然是件大好事。高兴之余,我问A,有这样的好事,他有什么条件吗?A说条件当然有,就是B要上自由班,有一万元以内的费用签字权,但总费用不会超过100万元。我听了之后,告诉A这事要容我再想想,一周之内给他答复。A当时就看了我半天,不太高兴,说这么好的事还有什么好想的,别人抢还抢不到呢。送走A后我茶饭不思,思前想后,做大企业这件我做梦都在想的事,如今是送上门来了,但这样的好事我能否享受得到?我的企业会不会因此而产生一个特殊的员工队伍,失去制度,失去努力向上的文化?

三天后,我给A去电,告诉他,我不准备用B了,谢谢他的关心。由于A是我多年的朋友了,当时我在电话里听得出来,他是气极了,将我数落了有30分钟。但我始终告诉A一个原因,就是B要是来我们公司,虽然能为公司带来丰厚的业务,但他的到来立即会破坏我们企业的运营过程,破坏一个已经形成的规章制度和我们的企业文化。而我们金和现在没有其他的竞争力,我们的核心竞争力就只有重过程的企业文化这一项,这个一旦被破坏,金和的看家本领就没有了。我当时的回答让A觉得愚蠢之极,他几乎是吼叫着对我说,钱赚到手再说,什么过程不过程、文化不文化,他摔掉电话,从此再也没有找过我。我也是几乎一年时间都在不断反省,我是否应该这样做?我是不是太理想化了?这件事折磨我了好几年,因为这样的事很难在短期让我看清楚。直到2000年,我在北京中关村,听说我熟悉的一个IT公司倒闭了,不仅倒闭了,而且还搞出了很多问题,而当年我没有接收的B就去了这家公司。在当时,这家公司的规模应该是我们公司的两倍以上。B加入后,这家公司确是红火了一番,后来的问题也多半是因为B的一些事引起的

案例

我前面交代过,我大学是工业自动化专业,毕生后在柴油机厂工作过10年,再到当地计算机研究所做所长,再学MBA,特殊的经历使我对管理有一定深度的理解。

1996年,一个农机行业的朋友介绍给我们一个农用三轮车新式发电机的产品。我一看产品不错,因为我在柴油机厂干了那么多年,而我大学里也学过电机,投资又不大,再说这个朋友还有几个当时国内大农用车厂的关系,销路有保障。因此,我们决定合作来做这个产品。有了前面讲的投资酒店的经验,“无限”的错误我不会再犯了,因此我不去直接管理工厂,而是简单地给定指标,没有去监控过程。工厂刚开始产销两旺,非常不错,我们第一大客户的某农用车厂在国内红火得厉害,有这样好的结果,我作为董事长的位置,也只是追加投资,看看报表了。

可是,随着工厂厂龄的增加,我发现工厂的应收款越来越大。工厂不仅是所有的利润都成了应收,还有一大部分投资也成为了应收,应收的80%集中在我们最大客户的这家工厂上。而这家工厂当时在国内名声实在太大,我们的业务人员去谈收款事宜,可人家根本不把我们业务人员放在眼里,总是说“还是看重你们这个朋友关系,否则还不给你们做了,还有一排工厂等着呢?你们还要降应收,我们这么大的厂子还会赖你的帐不成”?

到了1999年,我不再看报表了,我觉得必须控制了,因此,我们用我们金和惯用的管过程的年度计划方法给工厂下达年度计划,控制应收,并安排公司一位副总裁去落实执行。计划一个月下来就无法执行了,我们的计划是应收总量封顶,并逐月下降,当月的新应收要小于当月形成的利润的80%。工厂的应收无法达到公司的要求,但当月的报表利润收效确实很好,我排除了其他意见,要求工厂必须执行应收计划,最后工厂只能是停产要款,清理应收。

这一决定很多人不乐意,但也只能执行。我们的大客户农用车厂很不高兴,最后对我们的应收用各种理由扣这扣那。到2001年,我们收到了我们50%的应收,这样,基本上让我们这几年的投资得到了比银行利息高一点的回报。

2001年,戏剧性的结果出现了,这家农用车厂突然轰然倒下,倒闭了,所有应收都泡汤,几乎所有给该工厂配套的厂家都血本无归。幸好,我的投资收回了一半,还算没有赔进去。

 

以上几个事件,作为过程与结果问题的佐证,从一定的角度说明:

小结

稳健、高效的过程才是我们企业家的追求;有了稳健的过程,就必然有我们想要的结果。

 

 
 

 

 

 

 


我后来去过好多已经完成了ISO9000认证的企业,我本来想请这些老板谈谈在ISO9000认证前后对结果与过程的认识,将他们的案例总结起来,为我的论点提供有力的论据,但很遗憾,我没有如愿以偿。有些企业在做ISO9000认证过程中,是认识到了一个优良的企业实质上是由一个优秀的企业运营过程来构成的,是这样的过程在保证优秀的结果出现,但是要按照ISO9000的要求去做,实在太难,难以坚持。所以在ISO9000认证后一段时间后,大家又回到了从前,又没有好的办法来实施优秀的运营过程了。ISO9000只是让我们引进西方的重过程的管理思想,并不能让我们的企业都能坚持去做好过程的管理。我们必须要自己创立方便的、可操作的过程管理的手段,这正是我们创立精确管理的体系想去实现的。

 

七、控制的问题

  (一)控制论

 控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行,使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中,多数运行状态是开环的,是不受控的。就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑,很危险。

在企业管理行为中经常发生如下的现象,不但是总裁不知道基层的情况,就连班组长也仅仅是发号施令,没有多少检查与指导,于是现行的企业管理变成了只有布置,而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态,十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果,事前的控制少得可怜,不是从机制与手段上解决开环的问题,而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。

但是,“昨天的船票不能登上今天的客船。”

 

(二)普遍存在不带拐杖的盲人走路式管理

 

人们习惯上称一个复杂的事物为一个系统,将一个复杂一些的工作称为系统工程。从控制论的角度来看,所谓系统实质上是指:一个有执行部分,有反馈部分,有能根据反馈信息调整执行输入参数的整体。从这个意义上来说,我们每一个企事业、机关都是一个个相对独立的系统,这些相对独立的系统又可以相互组成一个更为庞大的系统,也可以拆分为相对更小的独立系统。要使组成这个系统的各要素能最有效、最适实地发挥作用,从而使整个系统产生最佳的结果,就需要对各要素进行设定、协调。如果这些设定与协调能根据系统的结果进行必要的调整,那我们就称为这一系统是实现了闭环控制的系统。如果只是最初给系统的各要素进行设定,不及时地根据系统的结果进行适当地调整与协调,这样的系统我们称之为开环控制系统。

由于一个系统可以由很多更小的系统组成,而更小的系统又由更小的系统组成,因此我们讲闭环控制,是特指一个具体的系统而言的。比如我们人,就是一个复杂的系统。如果我们让一个人闭上眼睛,又不用拐杖去走路,那对于人走路这个系统他就是开环的。因为这时人是不能根据已经走出的脚步,来适时地调整下一步的方向与步子大小的。在外人看来,这个人是在瞎撞,在人通过视觉来控制走路这个系统上是开环的。这时如果这个人碰到了一个物体时,他的肌体会有疼痛感,由这个疼痛感去通知大脑调整步子方向及大小,那这个由人的肌体碰撞的反映来决定走路这个系统又是闭环的。

我们的企业也是一个复杂的系统,从以上的说明可以看出,我们是希望我们企业的各个子系统都能实现闭环控制,并且能最有效地根据系统的输出结果来调整系统的各要素,实现良好的闭环控制。从我以上的举例中可知,人走路这个系统,我们最希望人是通过眼睛来收集反馈我们每走一步的结果,再来调整下一步的行动。虽然人的肌肤通过碰撞物体也能起到反馈调整的作用,但对于我们人走路这个系统而言,这不是最有效的,不是最好的。

企业的运营系统远比一个人的系统来得复杂,并且企业这个系统还因不同的企业性质会有千差万别,因此精确地描述这个系统,并且能精确地找到这个系统最有效的那些闭环控制的环节尤为重要。

案例

1994年刚办公司,公司除了我以外没有其他人了,因此刚开始几天,公司的所有系统都是闭环的,而且是有效的。很快公司有了很多人,有了不同的部门,从公司这个角度而言,很多的子系统变成了开环。虽然对每个人、每个部门而言,他们有的系统可能还是在闭环控制的,但对整个公司而言,已经没有多少系统能实现闭环控制了,仅有的几个闭环控制系统在适时性方面也很不够,不能最有效地调节公司的工作。比如,公司在1995年已经在2个城市有公司,有50多名工作人员了,我根据公司月度利润资产表来对整个公司的运营情况进行调整。一个月的报表在当月结束的15天后到我手上,我再做分析,根据分析的情况做出公司的各要素进行相应的调整命令,这种调整适时性就较差,调整效率就低,因为往往这时已经时过境迁,调整已毫无意义。

针对这一情况,我们对资产负债报表的相关参数进行分析,总结出一套能与月度资产负债表相关,又能便于财会人员上报的参数表。我们开始要求财务每天将各公司相关的运营数据在下午6:00上报到我这里,这样能每天针对当天的情况分析,最快地做出相应的调整。这样的反应是快了,要做出正确的调整还不容易。我们对此进行研究分析,对于我们这样的计算机软件及系统集成的服务企业,与企业赢利紧密相关的要素是客户的满意度和新客户的开拓数。虽然客户的满意度与新客户的开拓数不能产生当天的毛收入,但这是对未来毛收入关联度影响最大的直接因素。我们将原先根据当天毛收入来调整的方式修改为根据客户的满意度与新客户的开拓数来调整的方式,将公司这个系统的反馈点前移,以此来调整服务与销售两个部门各种资源要素的配置。这样,公司的市场适应性大大提高,市场占有率与利润大幅上扬。

通过以上分析,我们知道:一个企业最高决策人员对企业的控制一定要做到闭环控制,并且要清楚企业最为关键的几个闭环环节。

 

 

小结:

闭环环节

1.关键工作人员的工作状态、行为;

2.员工的激励及员工对企业忠诚度的表现;

3.客户很满意度与客户忠诚度;

4.公司的现金流;

5.公司的物流及现场生产控制这五个方面。

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 


对于这五部分,我们企业要有最有效的闭环控制才行,而我们高层领导要能随时充分、有效地了解这些控制环节才可以。

对于企业管理,管理这两个字从字面上还可以另外解释为,管就是布置,理就是检查结果,调整布置。

 

 

小结

对管理的理解是:对掌握的有效资源进行适时的布置、检查与指导,这样不断地循环,螺旋式上升。

 

 
 

 

 

 

 


最近,我看了IBM公司前任总裁郭士纳先生写的《谁说大象不能跳舞》一书,书中也说道:“上帝啊!却有太多的执行官并不知道:人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事。”1999年,我在一个城市给企业家讲课,讲到关于闭环控制的问题,我讲了企业家要对企业的内部运营实现闭环控制,在需要的时候要能准确地了解到企业的内部运营过程,内部的阶段性运营结果,并以此来分析研究内部的闭环控制是否有效与适时,整个企业的主要环节是否闭环控制着。这时主管工业的副市长向我提出异议,他原先是一家大型国有企业厂长,毕业于国内某著名大学的工业管理专业,他提出在管理学中,对一个大型组织的管理要求是要实现层次管理论,逐级负责制。如果按照我讲的,最高层都能随时深入到企业的内部各环节,第一有违层次管理论,第二会造成职责不分,第三会影响到各级组织的积极性。他的问题提得非常准确,富有挑战性。在企业管理中,层次管理论确实很长一段时间指导着企业的管理行为,但是层次管理论存在的最大危险性是:假设我们组织的每一个中间环节是有效的,是可靠的闭环控制,如果不能做到这一点,如果有一个环节隐瞒了真实的结果,那么整个系统就会出现问题,严重时会使整个系统崩溃。

不能闭环控制的最好案例:

案例

英国巴林银行因遭受巨额损失,无力继续经营而于1995年2月26日宣布破产。从此,这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。

巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团,素以发展稳健、信誉良好而驰名,其客户也多为显贵阶层,包括英国女王伊丽莎白二世。该行成立于1762年,当初仅是一个小小的家族银行,逐步发展成为一个业务全面的银行集团。巴林集团主要包括四个部分:(一)巴林兄弟公司,主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动。(二)巴林证券公司,以从事证券经纪为经营目标。(三)巴林资产管理有限公司,主要以资产管理及代管个人资产为目标。(四)该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理,业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区,在中国上海也设有办事处。到1993年底,巴林银行的全部资产总额为59亿英镑,1994年税前利润高达1。5亿美元。这样一家业绩良好的银行,为何在顷刻之间遭到灭顶之灾?

巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份,里森看好日本股市,分别在东京和大阪等地买入大量期货合同,指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云,日本阪神地震打击了日本股市的回升势头,股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨,而其自有资产只有几亿美元,巨额亏损难以抵补,这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。

新加坡巴林公司的里森,正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。里森在整个交易过程中一味盼望赚钱,在已遭受重大亏损时仍孤注一掷,增加购买量,对于交易中潜在的风险熟视无睹,结果使巴林银行成为衍生金融产品的牺牲品。

 

一般说来,一家银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全,从经营到管理诸方面弊病积累的结果。作为一个历史悠久并在英国金融史上曾经发挥了重要作用的巴林银行集团,照理说应有一套完善的内部管理制度和有序的监管措施,但事实上它的内部管理存在严重的弊病。巴林银行容许里森身兼双职,既担任前台首席交易员职务,又负责管理后线清算,说明了该行的管理制度极不健全。巴林事件提醒人们加强内部管理的重要性和必要性,告诉人们一个再强大的组织如果没有实行有效的闭环控制体制,如果不能对员工的行为风险进行有效的控制,倒闭将会是眼前的事。

“精确管理”模式从根本上解决了层次管理论存在的问题,“精确管理”模式以矩阵管理代替了层次管理。矩阵管理意味着信息的传递是多向的,再也不是层次管理中的单向传递信息。这样一个更大的闭环系统的调节参照结果是来源于多结果的,这样也就可以有效的避免一个结果出现失真而带来的全盘差错。在一个有效的组织中,有权限的上层可以方便地了解到各个环节的结果,可以通过分析判断来消除失真的结果带来的影响,从而保证整个系统有效运营。

 

以上的阐述表明,一个企业保持企业运营能实行闭环控制,并且这个闭环的调整与协调的依据不取决于某一个结果,而是以系统矩阵分布的多分布点的结果为参数的。每一个有权限的领导层都可以方便,有效地了解管理矩阵中相关子系统的结果,从而为调整与协调提供充分有效的依据。

1展示了层次管理的管理结构,从中可以看出,基层如果发生了一件事,要能够在我们高层领导想了解的时候准确获取是困难的,只有在中层每一层都能如实传递信息的情况下才有可能,只要有一层对信息进行截留,或者添加,那高层获得的信息就是失真的。如果再以这样失真的信息作为我们决策的依据的话,那么,我们所做的决策就会放大失真,就会出现重大失误,这样的事例在我们企业经营乃至社会、国家的管理中都是比比皆是,损失重大。

2是矩阵管理的结构模型,是对层次管理的补充,在正常情况下,我们的指挥系统沿用层次管理,职责分明,但是,我们上层领导是能够方便地通过矩阵网络实时了解到基层的真实的情况,能对我们层次管理获取的信息作必要的修正与补充。

第三篇会对矩阵管理如何帮助我们管理一个全球的企业,如何在一个全球化了的企业中解决控制的问题进一步论述,在此向大家推荐纽约时报专栏作家托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman) 的《世界是平的》(The World is Flat)一书,比尔·盖

八、递减的问题

(一)递减的问题

现在,当我们企业家发现,企业的战略问题解决后,我们还是很难确保我们的企业有很好的未来,为什么会这样呢?研究发现,现在的短板是执行,是我们的基层没有能很好地执行我们的战略意图,因此近来关于企业执行力的问题成为了热门话题。

人们更多的是在谈论如何提高执行力,怎么样解决执行力,但没有反问,为什么有执行力问题,是什么原因导致执行力出问题的,难道说我们现代企业中的中、下层工作人员天生就干不好工作,天生就不愿意好好干工作吗?我的研究是否定的。企业中的员工总体来说是向上的,是积极的,是愿意倾其所能将工作做好的。问题的根本在于递减的问题,在于基层不能够全面,有效地了解企业的战略意图,不能清楚为什么干,也不清楚如何干。

()拓展训练

有一个盲人岛的项目,我们来看一下这一项目给我们什么启示。

1.器材准备:

    三个孤立的小岛(2米见方)

    1号盲人岛:本岛的任务书1张,眼罩若干(该队人数的1/3,项目开始前给盲人戴上,小桶一个(置于岛边1米处),小球若干,盲人呆的岛屿。

    2号哑人岛:本岛的任务书1张,木板2块,哑人呆的岛屿。

    3号珍珠岛:本岛的任务书1张,3A4纸、筷子2双、2个鸡蛋、1根胶带(1米左右),健全人呆的岛屿。

2.培训实施:

1)将全队按健全人、哑人、盲人平均分为3组,项目开始前分组,并将每组带到不同的地点,互相隔开后,分别告诉他们从现在开始,他们是健全人、哑人、盲人,哑人从起在开始不能说话,盲人不能动眼罩,然后分别将他们带到各自的岛上。

2)学员全部到位后,将3个岛的任务书分别交到各组的手里,宣布项目开始。

3)在项目进行中,各个岛的学员会按照任务书上的要求完成规定的任务,此时应做好监控:

3、任务书:

珍珠岛

1)规则:

岛与岛之间有急流相隔,水流从珍宝岛流向哑人岛及盲人岛,且十分危险,且每个人不准离开岛屿,脚离岛者即被冲到盲人岛。

不允许移动岛的边界

2)任务:40分钟完成

A.甲、乙、丙、丁四人聚在一起,议论各自身体的高矮:

甲说:“我肯定最高。”

乙说:“我绝不至于最矮。”

丙说:“我虽然比不上甲高,但我也不会落 到最矮。”

丁说:“那只有我是最矮的了!”

四个人中仅一人说错。问四人的实际高矮如何?谁说了谎话?

B.利用所给这些工具,让鸡蛋从1.5米高处掉下来而不碎。

C.用加减乘除四则混合运算,使用5551得出答案为24

D.完成救援:把哑人岛及盲人岛的人营救岛珍宝岛

(3)资源:

给你的物品,你们的智慧

 

哑人岛

(1)规则:

A.项目没有结束前所有人不允许从口中发出任何声音

B.在盲人岛完成他们的任务前不允许动用岛上的任何物品

C.任何物体丢入水中都会被冲到盲人岛

D.不允许移动岛的边界

(2)任务:40分钟完成

帮助盲人,并将将所有盲人集中到你们的岛上

(3)资源:

你们的智慧   木板

 

盲人岛

(1)规则:

A项目没有结束前所有人不允许动眼罩,不能看

B不允许移动岛的边界

(2)任务:40分钟时间

将至少将一个给定的物品投入到桶中

项目开始进行:

我从我们公司随机抽取的十五人进行这个案例。这十五人中,有三个副总裁,六个中层领导,六个员工,我将三个副总裁及二个中层领导分到盲人岛,四个中层加一个员工分到哑人岛,五个员工在珍珠岛上。

珍珠岛上的是健全的人,他们什么功能都有,什么信息都可以得到,代表的是企业的高层领导。

哑人岛上是哑人,代表企业的中层领导,他们因为权力限制,因为自己的理解能力,他们对企业的战略不能够完全吃透并向下传达。

盲人岛的是盲人,代表的是企业的一般员工,他们一切要等待别人的指挥。

项目开始,珍珠岛上的正常人研究任务书,立即投入战斗,他们丝毫没有顾及哑人岛,盲人岛的情况,在认真而忙碌地做着题,绑着鸡蛋,全然不顾救人是整个项目的最重要的任务。哑人岛上的几位中层,研究自己的任务书,看着盲人岛乱叫,但是没有办法,虽然知道要帮助盲人,但是不知道如何是好。这时再看盲人岛上我们几位副总裁在干吗呢?蒙着眼睛被带到盲人岛人,不知道要干什么,无所事事,找点事做,于是讨论天气,再讨论现在流行的服装,在讨论中等待别人的指导,浪费着宝贵的分分秒秒。这很好地让我们高层去体会一下我们基层员工的现实情况,基层员工并不是不想去工作,不想去将事情做好,而是他们每天都在莫明其妙地等待信息,听着别人在乱叫他们觉得好笑。这几位盲人觉得闲聊得太久了,于是乱问几声“我们在这干什么?”但是健全人全力忙着他们的题及鸡蛋,根本不理睬我们这些可怜的哑人和盲人,哑人知道应该帮盲人,但是无法沟通。

   

在项目开始近二十分钟后,哑人岛仍在干着急地跺脚、拍手,力图与盲人取得联系,但发现很难。后来,珍宝岛上的正常人终于了解到还有更重要的任务,有人跳下水来到哑人岛,盲人岛,终于帮哑人说话,帮盲人看东西。最后,在正常人的协助下,哑人终于来到盲人岛先指导盲人完成扔球的任务,再把盲人们集中到了哑人岛,但时间已经不够,没有时间将所有人集中到珍宝岛上。这个项目没有完成了。

几次参加拓展训练发现,几乎没有一个全队人员都是第一次接触这个项目,没有经验、没有提醒的情况下能顺利完成这个项目。

为什么呢?这个项目的启动点在盲人岛的盲人启动扔球,并且至少将一个球扔到桶中,但是盲人并不知道他的任务,也没有人能正常来指导,这样就一分一秒地延误商机,使得我们企业即使有正确的战略也无法取得胜利。

从这个项目我们可以再想到,当年为何共产党的小米加步枪能打败国民党的800万美式装备的大军,这里面最为重要的我认为有两点,一是毛泽东能将高深的战略用最为通俗的语言表达出来,各级指战员能理解。二是支部建在连上,能让基层战士全面理解毛泽东的战略。

我的企业从1994年创办就开始推广精确管理思想及实现手段,但是直到6年零7个月后才有第一家企业使用我的精确管理。真是金子总会发光的,这以后就一发不可收了,用户数迅速扩大。我总以为,研究精确管理的我对于用户扩大,企业规模随之扩大管理起来没有什么困难,随着企业的不断增加我发现有问题了,该想到的基本问题都想到了,为什么还会有客户服务不及时等等现象。最近两年我潜心研究,发现执行力不强的根本是在这递减的问题上。我们的基层员工素质很好,但是他们没有能及时对企业的战略有深切的理解,有可执行的具体的条文来帮助,这使得员工工作起来不能做到时时目标清晰,而有时会迷茫。在前节阐述控制的问题时,我们用图1表达了层次管理带来的领导获取信息失真,导致决策失误的情况,其实也有如下图所示的,信息正向递减。最高层1的信号到了我们基层员工那里已经减弱得几乎没有了,按照这样的信号去执行,哪里还有什么执行力?这能说是员工没有执行力吗?

在我国,执行力差还有我们的习性使然的一方面,2004年日本松下北京彩色显象管公司选购金和IOA作为企业管理的基础平台,我与他们各管理层有过多次深入的交往,通过与这家企业接触,我认识到我们解决递减的问题的紧迫性,也找到了问题关键所在。

松下,他们的企业决策过程漫长,效率极低,这是我没有想到的。以前没有深入接触日本企业,只是表面了解,给我的感觉日本企业效率很高,产品优良。因为要实施我们的软件,所以接触到了他们决策的全过程,这让我惊讶不已,不可思议,这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业,如此好的产品呢?进一步分析,我找到了缘由。日本这个民族,是一个崇尚英雄的民族,虽然高层决策,因为谨慎,非常缓慢,但是,一旦高层做出决策后,这一决策精神会迅速传达到企业每个角落,每一执行层都会坚决执行,毫不怀疑,企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中不会有一点递减,得到100%的贯彻与执行。

而在我们的企业,往往决策效率很高,但企业的决策在企业中贯彻时,每一层都会以自我为中心,用“我以为”来判断、看待企业的决策。将他理解的部分、同意的部分向下级传递,不理解,不同意的部分留着,等消化了再传达,或者干脆不向下级传达。这样当高层决策信息到达企业基层时,已面目全非,即使基层100%去执行,最后结果与企业高层决策也相差甚远。所以解决企业执行力,必须从思想、理念到手段上解决递减的问题,确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行,这样才能使我们企业效率提高,执行力得到加强。

综上所述,在解决递减的问题时,也要使用矩阵管理的手段,确保企业的战略能及时、全面地传达到基层。